宗馥莉，交班背后的大标题

作 者：程兆谦浙江工商大学工商管理学院 管理案例中央主任

来 源：正和岛

“定时炸弹”炸了

近几天围绕娃哈哈和宗馥莉的消息热度颇高，不但在事发地浙江杭州，而且在天下都有大量企业界和管理学界人士密切关注和热烈讨论。

这是一起出人意料的、也必定会进入中国企业史的标记性事故：

著名企业家宗庆后老师去世不到150天，他的唯一继承人却公布从父亲创办的娃哈哈团体辞去副董事长、总司理等职位，宗馥莉的交班大业遇到了重大挫折。

人们不禁要问：为什么会出现如许的环境？这是谁的责任呢？

7月19日，网上流传宗庆后胞弟宗泽后的留言，至少从文字来看，他以为责任要由宗馥莉本人来负，关键词是“刚易折”、“不会做人”，主要包罗两条，其一是方法不对，只思量做大规模、得到利润，而不是着眼于通过做好事、做慈善让人们接受她；其二是定位不对，由于国企是大股东，宗馥莉应将本身定位为职业司理人。至于他是否真地如许以为，照旧作为尊长将这次事故看作是对晚辈的“挫折教诲”，无法考据。

但对宗庆后来说，这绝不是他想要看到的局面，而且，我信赖如果他看到如许的局面，会非常后悔生前没有为女儿交班做出更好的安排。

如果说这是一次交接班的“事故”，宗馥莉有责任，但更大的责任人是宗庆后。他有责任、也有肯定能力来办理好交接班标题，但由于认知范围和运动风俗，这位娃哈哈的首创人为娃哈哈的将来发展埋下了一个“定时炸弹”，随着他的离开，“定时炸弹”爆炸了。

交接班是企业发展过程的关键事故，也是高风险事故，大概引领企业走向差异的将来。

每个企业的交接班自然有其特殊性，娃哈哈也有，但同样有广泛规律。藉着这次时机，本文将深入探讨民营企业的交接班标题，从而为广大正在面临这一标题的企业家提供有代价的参考。

创始人和“首创人悖论”

在切入案例分析之前，先做一些理论铺垫。

五年前，我曾经写过一篇文章，“首创人退出：国王、父亲照旧仆役”（《商业批评》，2019年2/3月号），讨论了首创人和他创办的企业之间的关系模式。文章指出，在首创人和他创办的企业之间，存在一个易被忽视的根天性抵牾，即“首创人悖论”。

这个悖论是指，一方面，企业发展须要首创人的投入与发展，投入越多、发展越快，越能推动企业发展。在这个过程中，首创人会从策划、战略、管理、文化、选人用人等全方位地塑造企业，打上本身的“烙印”。其中的优秀者企业家精神茂盛，领导能力突出，可动员企业到达较高高度，成为亿元、十亿、百亿企业。

但在另一方面，处于如许的状态越久，企业对首创人的依赖水平越深，体系的闭合越精密，凡是不承认、不顺应、挑衅这一秩序的人都会离开。然而，首创人自身的发展不大概没有瓶颈，当他放慢了、自满守旧了，再加上体系的封闭老化，企业就会丧失发展动力，策划陷入停滞、阑珊，如果正逢外部环境竞争加剧、出现技能厘革、全新的挑衅者等非线性厘革（这在任何一个竞争行业注定会出现），企业就很有大概陷入危急。

这个悖论是一种基于人性的自然而然的趋势——有多少人不盼望这个天下围绕着本身转，从而享受到最大的权利感、结果感和荣誉感呢？

固然如此，它的严厉水平却是因人/企而异，也可以说是有“解”的，焦点标题就在他怎样看待本身和企业的关系：

是国王、父亲，照旧仆役?

如果把本身当做企业的“国王”，在开疆拓土、立功立业之后，受剧烈的控制欲驱策，说一不二，高高在上，很刺耳到差异意见。如此一来，一定导致企业内部信息沟通质量下降，决议质量随之下降，创造力和实行力流失，企业遭遇危急的大概性非常高。

如果把企业当作“儿子”，本身定位为“父亲”，环境会好得多。但凡明智的“父亲”，都会作育“儿子”，给其空间，通过构造能力建立，构建相对独立的思索能力、举措能力，有朝一日离开“父亲”大概“父亲”离开后，还能进一步地发展。

我们以为首创人还可以更谦善一些，把本身定位为企业的“仆役”。仆从式领导、沉静领导、平台式领导等领导力理论的焦点都是夸大这一点：通过本身，结果他人和构造。

更有影响力大概是吉姆柯林斯和波拉斯在《基业长青》中提出的“第五级领导”，这些领导者致力于成为“造钟师”，而不是“报时人”。

“造钟师”鉴戒“报时人”的个人能力，夸大创建构造能力，包罗团队、梯队、制度、文化，它们分别代表了团体的力气、时间的力气、广泛的力气、代价观的力气。这些力气加在一起是不是可以赛过企业家个体的力气？

图1

宗庆后：东方式“国王”，留下传承大困难

商业史上不乏“国王”般的企业家。大概最有代表性的是老亨利福特。

他是一个天才机器师，19世纪末美国工业革命高潮中两次创业，1903年创建的福特汽车，不但改变了汽车产业，而且改变了制造业。

他的企业家生活可以分为大相径庭的两个阶段：

从1903年到1908年连续推出多款汽车，直至T型车问世，并以大规模流水线来支持它不停贬价来扩大市场，成为全美也是全天下最大的汽车制造商，市场份额最高靠近60%；

1920年代之后，老福特体现出极强的控制欲，嫉贤妒能，压抑儿子的创新，结果福特的市场占据率每况愈下，先后被通用汽车和克莱斯勒凌驾。

这是一个典范的S型曲线。娃哈哈也履历了如许的S型曲线，1987年创业，起点很低，不外是一个平常的学校经销部，但是凭着宗庆后敏锐的市场意识，通过产物创新（如娃哈哈AD钙奶）、营销创新（广告、渠道联销体）、相干多元化（从AD钙奶扩展到纯净水、茶饮料、果汁饮料等）等迅速崛起，成为中国最大的饮料企业，最高峰是2014年的782.8亿，但2015年则大幅下跌至494亿，随后几年根本都在460亿左右，直至2021年、22年、23年才返回到500亿规模，但相比于最高峰下跌了30%之多。可以说，从2015年起，娃哈哈发展的颓势与瓶颈尽显。

宗庆后的形象中有许多中国人喜好的特点，包罗：勤奋，年均出差200天，跑遍大江南北；节省，常年穿布鞋，坐高铁只做二等座，飞机只坐经济舱等；对工人很好，提供廉租房、不辞退工作十年以上的老员工，为其想法安排工作。

但是，在管理风格上却黑白常集权，很长时间内都不设立副总司理，由他直接指挥“中层干部”，出差时也要通过传真和电话来遥控指挥，巨细事亲力亲为，从品牌广告到生产运营、新产物开发，乃至“买一把扫帚也要宗庆后批”。

宗庆后曾经说过：“都说我在娃哈哈大权独揽，这一点说得对，第一代民营企业家都有点如许，不集权内耗太大，根本做不起来，这是时代造成的。”

运动的背后是认知和思想。

宗庆后的管理思想源于艰巨的生存履历和时代影响。他特殊推许勤奋，“在商业生存中，我以为勤奋最告急。天道酬勤，如果按100分来测算，勤奋最起码要占七八非常。”签字也被他视为一种勤奋和责任感，不签字的领导不是好领导。他还特殊喜好毛泽东思想，在策划中有灵活的运用，比如“农村困绕都会”，本日娃哈哈的根本盘并不是一二线都会，而是三线及以下都会。

这些特性让宗庆后成为了具有中国式色彩浓厚的“国王”（大概说“各人长”）。所谓中国式，可以参照台湾学者郑明勋、樊景立等提出的家长式领导，包含三个维度：品行领导、威权领导、慈悲领导。

对比之后不丢脸出，宗庆后的领导风格确实与此非常相符。因此，可以说，宗庆后并不但仅是“时代的产物”，照旧“文化的产物”。

还有一个体现是宗庆后对西方管理思想和理论的排挤。就这点来说，宗庆后与张瑞敏、任正非的差异（差距）甚大，前者是广泛地阅读中国和外洋的经济学、管理学著作，后者也是东西兼容，主张向包罗美国、日本在内的齐备先辈文化学习。现实上，这也决定了他和女儿之间在管理哲学层面的巨大分歧。

总而言之，老亨利福特的故事很洪流平上在宗庆后身上重演了——他亲眼看到本身一手带大的娃哈哈衰落了，无论是新产物的推出，照旧市场占据率。尽管娃哈哈连续地推出新产物，有两三百种之多，但真正卖得好依然是纯净水、AD钙奶、营养快线和爽歪歪等“老四样”，而这几款产物的推出时间是1995年、1996年、2005年、2006年。

娃哈哈的产物创新能力在业内已被诟病好久了。我曾经见过报道形貌了宗庆后切身引导新产物开发并怎样过细入微，包罗瓶口的螺纹应该有几圈。我的疑问是：饮料的主流斲丧人群是十几、二十多岁的年轻人，一位六七十岁的老人怎样引导可以或许做出让这些斲丧者喜好的新产物？如许一来，是不是很自然去模仿盛行的新产物，然后使用本身的品牌荣誉、贩卖网络来霸占市场？大概会取得肯定的市场结果，但一定会侵害品牌的招呼力。

如许一来，是不是一定导致模仿盛行的新产物，然后使用本身的品牌荣誉、贩卖网络来霸占市场？大概会取得肯定的市场结果，但一定会侵害品牌的招呼力。

一个合乎逻辑的意料是，由于宗庆后的强势到场，使得开发新产物的创新能力和构造能力没有发育起来，大概说退化了。

综上所述，宗馥莉面临的实在一个非常难交班的处境：

一方面，娃哈哈遇到明显瓶颈，而瓶颈与宗庆后密切相干；另一方面，多年汗青积聚形成的威望、管理风俗和构造惯性，使得宗庆后依然是支持娃哈哈这座庞大建筑的“顶梁柱”。

在理论上，娃哈哈可以或许洗手不干的路径应该是：小宗“革”老宗的“命”；大概说，小宗应该在老宗的资助下“革”老宗的“命”。

老宗给了小宗时机。

图2形貌了宗馥莉在宗庆后的计划下开始的职业生活，2004年入职，2018年继承娃哈哈团体品牌管理部部长，再到2020年继承贩卖公司副总司理。但是标题是宗馥莉没有在这方面做出突出的结果，包罗以其英文名命名的新品牌，Kelly One，尽管反复推出果汁、茶饮料等新品，但没有一款在市场中打得响的产物。

企业界是最务实的，没有结果，就没有信托和威望。在另一方面，她的管理哲学、管理风格与宗庆后差异很大，公司内其他人接受不了，产生了很大辩论。因此，后来她的重心就完全转到了宏胜。

图2

这是宗馥莉第一次真正地进入交班轨道，但是失败了。

而宗馥莉2024年7月18日辞职，是她的第二次失败。

相比于第一次由宗庆后护航保驾，第二次失败更加“理所固然”，除非宗馥莉颠末这么多年的历练之后，有了更强的综合能力。但现实证实并没有。宏胜的发展很不错，利润率也高于娃哈哈，宗馥莉作为一把手，肯定有很大功劳，但是思量到它和娃哈哈如此精密的代工关系等，是不是可以理解为“背靠大树好纳凉”，宗馥莉是否具有驾御娃哈哈整体的能力，是颇可以质疑的。

总而言之，宗馥莉的这次失败，一方面是她自身能力的明显不敷，不但是业务能力，更告急的是驾御构造厘革的能力，另一方面是宗庆后造成了一个难以交班的情境（这个情境的复杂性还不止上述所说，后文有增补）——不管换了谁，都不容易。

传承，是一个多维度的过程

纵观各种构造的代际传承，如中国汗青上的王朝代际传承，每每都非常复杂，布满斗争乃至血腥，比如著名的宣武门事变，李世民杀死亲兄弟李建成和李元吉，逼迫父亲李渊退位。缘故原由很简朴，其中扳连的长处太大，关系到个人和家属的存亡存亡、国家的发展方向、成百上千人的权利结构和运气前途等。

企业的复杂性固然不能跟王朝更替相比，但在性子上并无差异。

在我看来，代际传承包含政治、社会、任务等三个根本维度。其中，政治维度涉及到基于股权的权利安排，包罗股权交接和董事会席位转让等，社会维度的焦点是能否得到关键长处相干者的支持，任务维度是继承人真正负担领导企业发展的职责。

许多时间，人们把企业的代际传承想得简朴了，父亲把股权和董事会席位交给儿子，但是其他人会支持、共同吗？新人是否有能力和魄力来负担决议的职责，办理企业面临的关键标题，包罗实现转型升级的任务呢？美特邦威遭遇困境后，周成建让他的女儿胡佳佳交班，尝试年轻化厘革，时间有7年之久，但结果却是累计亏损额近32亿元，不得不在今年年初再度出山。

我们团结宗馥莉、宗泽后的两个声明以及其他相干资料来看，宗馥莉现实上在这三个维度上均不算占上风：

1.在政治维度上，娃哈哈团体的大股东是上城区投资控股团体有限公司，持股46%，娃哈哈团体下层工会团结委员会（职工持股会）持股24.6%，而庆后持股只有29.4%，不到30%，不但没有绝对上风，而且连相对上风也没有。

在如许的结构下，宗庆后依然可以或许把握实质性控制权，焦点就在于他得到了别的两个股东的信托，然而从宗馥莉的辞职阐明来看，她和另两个股东显然是闹翻了，以是一退了之。

2.在社会维度上，也就是得到关键长处相干者的支持。宗馥莉显然也没有得到老员工的支持，不但职工持股会有差异意见，还有老员工举报她通过各种方式来陵犯国有资产。实在还有一个关键长处相干者，娃哈哈著名的“联销体”经销商，现在没有任何表态。思量到他们和宗庆后的精密关系以及对于娃哈哈的告急性，如许的缄默沉静非同寻常。

有些人大概还记得，2006年至2008年宗庆后与合资方法国达能发生品牌纠纷，被宗庆后视为“娃哈哈最危险的时刻”。和内部员工一样，数千名经销商公开地站在宗庆后一边，也成为了宗庆后与达能讨价还价的告急力气。

3.在任务维度上，宗馥莉在父亲去世后显然努力地在这方面发挥作用，但如宗泽后所批评的“活力四开，锋芒毕露”，大幅更换管理层，换成了宏胜的老部下，业务上也有诸多调解等，激化了抵牾。

这三个维度相互关联，任务维度上的剧烈改变，引发了社会维度上的员工不满足，再影响股权结构中第三大股东职工持股会的反对，使其丧失了本来最应该支持她的同盟方。

从这几个方面来看，宗馥莉请辞是一定结果，而且很难逆转。换言之，她的将来再次尝试交班的难度很大。

几点启示与讨论

1.作为企业首创人，知“进”，更要知“退”

一个完备意义的乐成首创人，应该是“进”得漂亮，“退”得洒脱。

知“进”是能力，是智慧；知“退”是智慧，是格局；在企业家生活的前半段要知“进”，勇猛精进，但是在中段和后半段要规划好怎样“退”。

宗庆后的“进”颇有结果，像一个开疆拓土的“国王”，但是他却没有理解“退”的代价与智慧，由于他的不退，会限定管理团队和梯队的建立。

相比力而言，另一些企业家在这方面的认知更通透，举措更有利。

柳传志很早就开始作育接棒人，杨元庆和郭为脱颖而出，在随后的二十年里分别领导遐想团体和神州数码取得了很好的发展，遐想团体牢牢占据环球PC市场第一位，营收超4000亿，神州数码营收约为1200亿。

美的团体首创人何享健2011年将公司交给方洪波，企业上了一个大大的台阶，2011年营收利润分别是1340亿和35亿，2023年营收和利润分别是3720亿和337亿，市值高达4400亿，是老对手格力电器的2倍之多。

实在格力电器的红利能力非常不错，按照利润率比美的更高，但为何市值被逾越，且逾越这么多？

一个很告急的缘故原由恐怕就是董明珠的霸气和强势，人们看不到她的“退”，包罗她的接棒人在那里，反而有许多违反知识的言论常常出现在她身上。看起来她已经成为了格力的“女皇”，从某种水平来说，这是构造退化的标记。

2.体系管理退出和交接班过程

交接班包含了上一代的“退”和下一代的“进”。如果调和欠好，要么造成内部辩论，要么产生空档期，不利于企业后续发展。

企业家的“退”没那么容易。

我曾在“企业家退出：为啥这么难”（《商业批评》，2016.1）中做了一些讨论，企业家退出可分为三个维度：

职位退出、影响力退出和生理退出。

对于企业家来说，职位的退出是最容易的，把职位交给下一代并不难，最难的部门是影响力的更替，老一代企业家的影响力越强盛，接棒人的影响力就越难创建。

宗庆后的强势与集权使其在公司表里拥有很大的影响力，这对于想要交班的宗馥莉来说是一个很大的挑衅。此时，须要宗庆后将本身的影响力“借”一些给宗馥莉，来支持它的改革，但现真相况是，宗庆后并没有支持她的改革，反而是起到了粉碎作用，比如将宗馥莉开除的员工请返来——这不是告诉别人不用太在意宗馥莉的改革吗？

在乐成的交接班案例中，柳传志既给杨元庆创造时机，让他们快速发展，但也会敲打他们，让他们不要过于急于求成，要学会恭敬与妥协，再则也会为其改革肃清障碍，保驾护航。方洪波在交班后很快对公司有大规模的重组，自然也触犯了许多人长处，但何享健非常支持方洪波的。这也是方洪波交班乐成的告急条件。

我们曾经总结了王石、马云、柳传志、施振荣、穆尔蒂等人的退出过程：

其一是提前规划和告知，形成广泛预期，并有筹划地动手做这件事；

其二是渐进式退出，首创人对下一代通常要“扶上马，送一程”，大概如茅理祥所说的“带三年，管三年，看三年”。

第三点是体系性传承。我们发现那些愿意很早退休的企业家都高度器重焦点代价观、文化和制度，推许授权、分权管理，他们不盼望仅仅由一个人来接替本身，而是要为公司创建一个可以保障企业康健发展的体系。这一倾向即体系性传承。

恰恰在这方面，宗庆后和宗馥莉之间出现了最大的分歧。正如前文所说，宗庆后黑白常中国式的领导风格——品行领导、威权领导、慈悲领导，喜好家文化，但宗馥莉黑白常西方式的，夸大制度，器重服从和资本，对于情面关系等既不器重，也不喜好。这也可以从她对娃哈哈和宗庆后的关系评价中可以看出：“娃哈哈减去宗庆后便是零”，这也意味着她不承认娃哈哈中宗庆后之外的其他的资源和能力要素——她以为这些都没有代价。

以是，一旦她有权利对其做出改变时，她最大概做的就是要把这些东西彻底抹掉——究竟证实，她也简直是如许做的。

这也意味着，她的“交班”现实上是“接受”（Takeover)，体系性传承就酿成了体系性断裂，自然会遭遇剧烈反对，辩论会很大。

这种辩论在这次体现得比力剧烈，但现实上险些每一个代际传承案例都会发生，以是关键是对辩论的理性管理：

并不是全部老的部门都是坏的，也并不是全部新的都是好的。两代人要通过建立性的沟通管理辩论的烈度，寻求厘革方向和方式的共识。

3.创建康健的公司管理结构，为代际传承保驾护航

体系性传承里面提到许多要素，这里要特殊夸大的是公司管理结构。它是公司的基于股权的顶层计划，关系到控制权和收益权是怎样设置的，大概普通地说，“公司是谁的”以及“公司谁说了算”。

在宗馥莉事故之前，许多人想固然地以为宗庆后应该是娃哈哈团体的大股东，结果发现不是。

上城区的国资公司是在2008年注资接盘了达能的股份，成为了娃哈哈团体大股东，宗庆后曾致力于让国资退出，但终极没乐成。如许的股权结构显然对于娃哈哈的代际传承造成了决定性影响。

试想，如果娃哈哈团体的大股东是宗庆后，许多标题都不会发生，如果董事会中有一些高水平的董事可以或许调和各方长处关系，宗馥莉遇到的挑衅会小许多。

客岁，杉杉团体的郑永刚不幸在日本去世，儿子郑驹和郑永刚二婚的老婆曾经围绕着谁来交班发生了纠纷，但是很快就办理了，想必董事会发挥了告急作用，办理了这个危急。

我们还可以拓展讨论一下：如果企业的一把手——无论是首创人照旧接棒人——被证实已经无法对企业发展起到动员作用时，是否有修正机制？答案就是康健的公司管理结构。

美国思科公司的首创人是斯坦福大学的一对西席夫妇，但是当投资人发现他们无法策划好这家公司时，就请来钱伯斯来代替他们。尽管苹果公司和乔布斯曾经履历了分分合合，他被公司放逐了12年之久，但终极照旧董事会将他请了返来，拯救了苹果公司。

相比力来说，中国公司对大股东的依赖度更高，公司管理结构的专业度、康健度弱得多，这不利于企业的长远发展。

娃哈哈无论是股权结构照旧公司管理结构，都远非规范。一些分析指出娃哈哈的股权结构非常复杂，在娃哈哈团体（拥有娃哈哈商标）之外，还有庞大的产业包罗宏振投资、宏胜团体直接由宗庆后家属直接控制，不但交叉投资，而且有大量的关联交易。现实上，对于宗馥莉的举报主要指的就是关联交易部门。

如果追溯缘故原由，恐怕要陷入到汗青细节，须要大量梳理工作，但无论怎样，这都是一个“不正常”的股权结构，更谈不上健全的公司管理结构，它使得传承中的政治维度变得格外关键。反过来，如果公司管理结构精良，政治维度就不应成为传承的重大障碍。

4.为什么肯定要家属内部人传承呢？

近几年最乐成的传承案例应该是微软的纳德拉。2014年之前，微软发展陷入停滞，纳德拉上任后提出了“移动为先，云为先”的战略，并改变了微软内部各个部门各自为战的文化，短短几年微软就成为一家3万亿就美元。

另一个例子是被称为“苏妈”苏姿丰，同样是2014年上任，通过推出基于全新Zen架构的首款PC处理器锐龙（Ryzen）等颇有竞争力的产物，领导AMD走出困境，并于2023年逾越了Intel，摘下“千大哥二”的帽子。还有卡尔普，他被董事会从丹纳赫请到GE，冲破了后者内部作育CEO的百年传统，对GE做了非常有代价的重组，让其重回发展轨道。

如许的例子告诉我们：为什么肯定要家属内部人传承呢？

如果宗庆后更早就致力于作育接棒人，是否比现在更好，更有利于他一手创办的娃哈哈的发展？没错，现在天下上依然有大量家属企业，但是全部权和策划权的分离在一百年前乃至更早就已经发生了。如果不将眼光仅仅范围在家属内部的人，空间会豁然开朗。

结语

宗馥莉事故的发生，应是围绕娃哈哈的一系列事故的开始，后续还会发生更多故事。

这里尝试从企业家退出、代际传承的角度睁开分析，盼望可以或许为企业家们带来启示，通过有序的退出和管理退出和交接班过程，让企业有一个更好的将来。无论国内照旧国外，都有了大量的乐成的范例，盼望企业家们可以或许真正器重，广泛学习。

对于娃哈哈，我们盼望相干各方理性看待，从而让娃哈哈这一优秀品牌更好发展的角度寻求办理方案。

（研究生李锦婷、夏婵娟在资料整理上有贡献）

排版| 微澜

编辑|微澜主编| 孙允广