中德最大重组案怎样高出外洋并购“七七”魔咒

（图片泉源：受访者提供）

经济观察网 记者 种昂10月12日19时，中国潍柴与德国凯傲团体高管在位于济南莱芜厂区内共同点亮了象征十年互助交情的景观塔。霎那间，高24米共6层的景观塔发出7道赤色的美丽光环，映照着整个厂区。在这座景观塔之下，是正在建立德国凯傲团体和旗下美国德马泰克在亚洲最大的智能工厂。

十年前，2012年12月，潍柴动力以总投资额7.38亿欧元入股了德国凯傲团体并控股了旗下林德液压公司，创下了当时中国企业在德国的最大并购记录。

可最初两边的互助却是从相互警备、互不信托的出发点上开始的——早在入股协议上，德方特意加上“不许潍柴将技能带入中国”的条款；入驻后，立即收到两边职责清单，被告诫不许越界……

在企业界跨国并购中有一个“七七”魔咒，即环球范围内跨国并购失败概率在七成以上，此中又有七成是由于并购后无法充实融合。中德之间在企业文化、举动方式等方面险些处于两个非常——德国最为严谨，中国崇尚变革。加之，凯傲监事会另有高盛、KKR两个环球顶级投行的股东。重组之初，业界并不看好这个天价重组案。

权衡一次外洋并购是否乐成，国表里专家学者、研究机构有着差别的观点，总结下来重要有：被并购企业业绩是否高于行业均匀水平，并购方三年内能否收回并购资源，二者产业协同、文化融合能否实现，是否到达并购预期目的等标准。

可十年后的本日，中国潍柴对德国凯傲的重组却被德国《生产》杂志作为“中国企业在德国投资的一个乐成范例”。凯傲团体股价从最初每股24欧元一度飙升高出上百欧元，旗下液压、叉车、智能物流三大主业均被潍柴引入中国投资建厂。凯傲团体监事德比利更是将中国厂区称之为“第二故乡”。

景观塔点亮前，凯傲团体监事会主席迈克·马赫特公布了中国潍柴与德国凯傲刚刚告竣的进一步协议，将专注于更为精密的互助——不但涉及了环球采购等关键业务流程的深度互助，还涉及了对赢得未来的关键范畴的研发安排，包罗物联网、人工智能、新能源等。

2009年以来，潍柴在13年间完成了11次外洋并购，对德国凯傲的重组是此中规模最大、难度最大的一个。潍柴究竟怎样破解跨国并购的“七七”魔咒，大概能今后中找到效果。

创记录的跨国并购

“这结实的互助关系，是由凯傲管理层、监事会、德国和中国股东共同积极维系的；这种互信的风致，在履历过种种困难，包罗经济危急后凯傲团体在法兰克福上市、收购美国德马泰克公司以及在中国“第二故乡”战略发展，长期弥坚……”2022年10月12日当晚，凯傲团体监事德比利回想起这场中德企业十年互助时如许说道。

可当初并购会商时，这位昔日的高盛欧洲区主席正是坐在潍柴动力董事长谭旭光对面最难缠的对手。

2012年8月10日下战书4点，在意大利米兰王子旅店的二楼集会室内，一张赤色的长桌前正坐着对峙的两边。一侧是重组方、以谭旭光为代表的中国潍柴的团队；一侧是股东方、环球两大顶级投行——被称为“金融海啸背后使用者”的高盛团体和“杠杆收购天王”KKR团体，重要会商代表正是德比利。

德比利在环球资源圈名声远播。在会商桌上，他对并购流程、资产评估、法务条款张口就来；提及发动机，纵然面临潍柴也讲得头头是道，同时还对中国的国情、人文颇有相识。谭旭光从事外贸贩卖多年，刚刚履历了对法国博杜安船机公司、意大利法拉帝游艇团体并购，纵然面临顶级投行也丝绝不落下风。

两边拉锯战已一连十多天，此时又到了下战书，集会室的人有些无精打采、昏昏欲睡。听完潍柴代表的争辩后，德比利不耐心了，冲着对面骂了一句，“bullshit！（乱说八道）”

现场翻译话音刚落，谭旭光蹭地一下站起家来，把手里的一摞文件猛地向桌上一砸，文件先是摔到桌子又连同水杯散落了一地。“不谈了！”说罢转身就走。

眼看着潍柴团队一个个离席而去，德比利面临在场的股东也慌了神，赶紧追上致歉。可谭旭光余怒未消，甩手而去。会商又陷入了僵局。

在会商期间，谭旭光私下请德比利喝酒、用饭，再带个小吊唁品，谈谈个人友爱。可厥后发现，这些土办法用在他身上根本没用，前一天晚上两个人搂着肩膀，遇到羽觞，喝得欢乐鼓舞，第二天回到会商桌，对方仍旧言辞猛烈、寸土不让。

与许多国内企业家在外洋并购只派出分管副总和中介机构前往、本身躲在幕后遥控指挥差别，谭旭光差别，他总是亲身操刀，“只有如许才气直接站在一线，用最短的时间决议、调治职员、设置资源，把握稍纵即逝的战机。”颠末一系列海表里并购，他的会商履历也得到了历练。

漫长的会商不但是体力、耐力的比力，更是聪明的比拼。“思忖了一夜，灵光一闪，我琢磨出个方案：70%+25%+1。收购林德液压70%的股权，再买下凯傲团体25%的股权，加1则是凯傲在亚太的业务，潍柴具有主导权。”谭旭光以为，他筹划出来的这个方案，对方很难拒绝。

原来，高盛、KKR此次出售股权是由于一场近乎失败的投资。2006年，两大投行并购了德国林德团体剥离的液压、叉车业务，又将其他叉车厂整合进来，组建了环球第二、欧洲第一的凯傲团体。

财务型投资者惯用套路是投资整合、包装上市，再高价变现退出。可2008年经济危急突如其来，凯傲2011年度净资产为-4.87亿欧元，还曝出了9292万欧元的亏损。根据德国资源市场的标准，凯傲要想上市只有低沉负债率——要么再行注资，要么卖出部门资产。可高盛与KKR已被套牢，偶尔追加投资，出售资产成了不二之选。

这一方案的勾引力在于，不但能资助股东把林德液压的资产变现，还能以现金情势向凯傲团体注资，使后者重获上市的大概。在为KKR和高盛浑身而退打开方便之门的同时，也为潍柴动力进一步增持留出了空间。

果然，谭旭光这一方案切中关键，潍柴动力在十多个竞购者中终极脱颖而出，效果了这场当时中德企业最大并购案。

迥异的文化

在跨国并购中，有一个著名的“七七定律”，即环球范围内跨国并购失败概率在七成以上，此中又有七成是由于并购后无法融合。多数跨国并购看上去很美，殊不知会商的告竣、资产的交割只是出发点，文化的差别才是并购最大的陷阱。

最初，潍柴动力发起对凯傲团体的并购很大水平上是看中了林德液压的技能。液压件是将动力从一种情势变革成另一种情势的呆板装置。一辆50米高的云梯消防车，伸缩支持重要依靠液压体系；发掘性能开酒瓶盖、能主动上车，做出复杂的动作，全赖于此。不绝以来，高端液压技能恒久被日本川崎、德国林德等少数企业把持，中国高端工程呆板生产受制于国外。

可德方一开始就对中方股东怀有猛烈的戒心，视潍柴是为“偷取”技能而来。在入股协议上，德方特意加上——不许潍柴将液压技能带入中国的条款。原来，林德液压旁边曾有一家德国工厂被日本公司收购，比及日本股东将其焦点技能、装备带返国后，这家德国工厂停业倒闭，工人全部赋闲。

股权交割后，潍柴动力派出的中方职员刚刚入驻，德方一晤面就来了个“下马威”：“我们已把两边的职责范围界定清晰，列出了清单，以后你只管清单上的部门，其他不要干涉。”

幸亏履历多次跨国并购后，潍柴对外洋企业的管理已形成了一套“战略同一、协同发展、资源共享、独立运营”管理模式——派驻职员只举行战略管控、资源设置和产业协划一；对一样平常策划工作充实“放权”，给予本地管理层充实的恭敬和信托。

许多中国企业派驻境外的只是二级公司高管，事事都要叨教陈诉，一个决议常常要两三个月才气走完流程。潍柴从中罗致了辅导，派出的满是团体决议层职员，可以或许随时变动团体内的环球资源，包管了运营高效。

入主林德后，潍柴起首带来了中国市场的订单，并为其订定出“打造为全系列全范畴、位列环球前两名”的战略愿景。很快，潍柴又投资8000万欧元在德国上马厂房、装备，资助扩大产能——由原来年产15万台增至25万台液压件。这是德国巴伐利亚州近十年来最大的建厂投资之一。

德方职员这才开始以为，中国大股东并非只是想攫取技能与利润的恶意收购者，而是一个实着实在的产业投资者。

每个德国企业都有天下性工会构造，工会总是站在劳方角度，动辄向导工人罢工。为了增强沟通，潍柴曾数次约请德国工会前来互换。德方工会代表亲眼看到了潍柴动力拥有着环球产量最大的发动机生产线，也感受到中国老板与同事在企业的辛劳付出。

随着两边误解开始消除，融合也徐徐推进，但他们很快发现，相互在头脑、举动上存在着巨大的差别。在一样平常企业策划中，德国人有着天下上最严谨的作风，喜欢订定具体的筹划和规则，严酷服从规章制度、按部就班的实行；中国人却一直提倡机动多变，鼓励创新突破现有规则。中德企业文化险些处于两个非常。

2015年11月的一天，中方一位高管收到了一封来自德国凯傲的电子邮件，是让他确认“2015年11月至2016年10月的集会安排情况”，德国企业通常会一次性的订定出一年的集会安排，有些紧张集会纵然参会高管暂时有事，也不能改期。而他在中国工厂收到的开会关照却常常是“本日下战书三点我们有一个集会，您能来到场吗？”

每年10月份，德国主机厂就把第二年订单全部下到了林德，生产排期井井有条，险些很少打乱筹划；而中国市场客户则是按月下单，乃至常常“突然打击”，倒逼着中国工厂频仍人为干预，生产筹划多有变动。

德国人注意对于个人权利的维护，纵然面临老板也绝不妥协。一个周六的下战书，谭旭光在与刚刚聘任的林德公司CEO讨论企业的发展规划。眼看到了放工时间，秘书前来关照第二天周日加班、继续商讨。这位CEO立即拒绝。

在中国，员工险些没有一个敢对老板云云语言，但他思量到中国企业的文化差别，也退了一步，“我乐意本日再挤出些时间与谭老师完成工作，但周日我不会加班。”谭旭光爽直的答应了。

一样平常策划中，德方的企业文化寻求的是“严谨”“毅力”“对峙”，对原则从不妥协，却有失机动。中国企业通常寻求随机应变，但原则性不强。

中方集会险些是按照级别召开的，德方却常常构造争议性讨论，会调集公司差别范畴、差别级别的员工坐在一起，通过观点的碰撞发现题目，引发创造性的想法。每当这时，他总会发现，中方员工参加时通常比力内敛，不轻易发表本身的观点，难以在会上到达充实讨论的初志。

显然，两边都须要一个顺应的过程。

发展，化解抵牾的良药

从2005年开始，潍柴动力发起了数十起国表里并购，2009年以来13年内就多达11次外洋并购。潍柴历次并购的乐成得益于企业文化中有着与之相匹配的基因。究竟上，潍柴焦点文化理念的形效果泉源于一次并购。

2005年，潍柴动力并购湘火把后，谭旭光提出了“包涵、沟通、责任”的文化理念。他提示团体本部职员要本着一颗包涵之心，不讲“吞并”，只讲“互助”，对所并购企业举行恒久的、战略性的文化输出，不能企图旦夕之功。随着整合落地、并购企业走上成熟发展轨道，谭旭光又将焦点文化调解成“责任、沟通、包涵”。

多起跨国并购后，潍柴团队里既有着跟随多年的“老下属”，也有刚刚参加的“洋高管”。对待前者，谭旭光还是谁人该骂就骂、率性而为的“粗人”；对待后者，他却非常收敛，时候注意本身的言行，偶尔乃至像个谦谦君子。在他看来，只有多个“面貌”才气驾御环球化团队，管理许多多少种文化并存的团体。

一个个“洋高管”的年薪均在百万欧元以上，而谭旭光本人只有60万人民币左右。有人咋舌道，“谭旭光干十年也挣不到下属职业司理人一年的钱。”

谭旭光却在内部劝道，“有的企业舍得费钱买装备，而费钱买人却不干。我们要降服这种传统头脑，不要以为人才收入高过老板就不可。”

究竟上，中德企业各有其上风，融合的关键在于怎样将各自上风联合，开释出1+1>2的效能。

让谭旭光印象深刻的是，当潍柴团队第一次进入德国凯傲工厂时发现，车间里有许多五六十岁的老技师。他们几十年就做一个工序，没有任何行政职务，他们崇尚字斟句酌的“工匠精力”并引以为豪，完全没有中国人“技而优则仕”的寻求。而潍柴工厂里雷同年岁的工人早就内退回家了，这也引发了谭旭光对于人力资源使用的反思。

可当德国技师遇到一个技能困难起首思量的是探求最佳办理方案，包管技能、性能和质量的环球领先，却通常忽视资源，低性价比反而低沉了市场竞争力。

潍柴动力不绝动员林德以“欧洲高端技能上风+中国低资笔破造上风+亚非快速发展的市场上风”相联合，形成协同效应，共同谋取环球市场。终于在环球发展愿景的吸引下，在策划业绩一天天好转下，2014年德方高管层主动向监事会递交了赴中国建厂的申请书。

有道是，发展是化解抵牾的良药。随着中国工厂的开工，中德两个工厂产业协同不绝加深，倒逼着一直按部就班的德国本部工人做出改变——为了顺应中国市场，提出了“为乐成而改变”的新理念，有些德方高管还主动学起了中文。

“中国市场的订单通常突如其来，且交货期短，这要求工厂快速反应，才气包管准期交货。林德液压职员为顺应这一需求，专门为中国市场订制开辟了一套CO生产流程，创建起快速供货的机制。”就连时任林德的德方CEO都感叹，“这对于向来少有变通的德国工人是不可思议的。”

在林德中国工厂的管理运营中，涉及质量的如采购、生产、装备等，由德国高管负责；涉及贩卖、售后、商务等环节由中方分管。

徐徐的，潍柴与林德在产物层面开始结出硕果。发动机是动力源泉，液压件是动力传输装置，通常因分属两个厂家，无法充实和谐划一，导致作业服从低、能耗增长。而“潍柴发动机+林德液压件”颠末一体化研发，推出了环球独具竞争力的“液压动力总成体系”。谈起多年来外洋并购的心得，谭旭光以为，“被重组的企业自有它的上风资源，不是去扫除它，不是去侵占被重组企业的文化，而是通过文化的融合、提炼，发挥它的上风，做到合而差别，发挥各自的创造性。”

共赢的融合

在外洋并购中，产业、文化和资源融合相辅相成。正是中德两边融合的层层推进，潍柴才气在资源市场中不绝增持。

当初，潍柴入股就像给逆境中的凯傲团体打了一剂强心针，立即改善了资产负债结构，当年实现扭亏为盈。一年之后、2013年6月28日，凯傲团体在德国法兰克福证券买卖业务所乐成上市，股票开盘价24.19欧元。高盛、KKR乐成变现减持；潍柴动力如约增持凯傲至30%、增持林德至90%，成为欧洲第一大叉车企业的大股东。

2014年，潍柴动力实现了对德国凯傲的财务并表，大大增长了外洋业绩占比。2015年潍柴动力737.2亿的贩卖收入中，外洋业务占比高达54.5%，此中重要泉源于凯傲团体。

2016年凯傲团体又迎来了一次扩张的契机。在潍柴动力多方支持下，当年6月德国凯傲团体以高达21亿美元的现金收购了美国最大的物流方案办理商——德马泰克公司100%股权。

德国凯傲是物料搬运硬件装备制造商，美国德马泰克是环球领先的智能物流办理方案提供商，有着软件和体系集成上风。在谭旭光看来，这次并购可以或许资助完成两大心愿。其一，加大对物流产业的投资，推动潍柴摆脱投资依靠，进一步向消耗转型；其二，使潍柴实如今北美落户，开端完成了环球化结构。

原来，谭旭光在潍柴策划中深深感受到，动力总成多在重卡、工程呆板范畴贩卖，市场的升沉、企业的兴衰很大水平上依靠于房地产、底子办法建立等投资拉动，而投资有着显着的周期性。

凯傲叉车多用于食品、医药、超市、冷链等场景，与消耗密切干系，中国物流市场因电商鼓起更是出现出发作式增长。谭旭光以为，潍柴动力增持凯傲、重组德马泰克可在投资与消耗中八面玲珑，多范畴平衡发展；凯傲、德马泰克市场多在欧洲、北美，也能分散结构会合于亚洲市场的风险。

谈及凯傲和潍柴这十年的互助，凯傲团体董事、亚太及美洲区总裁郭进鹏说道，“与潍柴的互助，我最大的感受是整个凯傲团体变得更有活力。举一个例子，四年前并购了德马泰克，使凯傲从一家工业叉车企业，变成一个全方位的物料搬运办理方案供应商。同时，凯傲实现了环球化，而不但是一个德国企业，尤其是在美洲、亚太地区越做越好。

凯傲产业规模的一连增长，使其估价在2016年高达45.8欧元，比上市开盘价增长了1.8倍；年度业务收入从46亿欧元发展到100亿欧元。潍柴动力多次增持，股权比例提升至45.23%，成为了控股股东。值得一提的是，2022年凯傲每股一度高出100欧元。

在这场跨国并购中，无论是股东、高管照旧员工都在产业发展中受益。曾经不可一世的高盛欧洲区主席德比利再见谭旭光时，竖起大拇辅导赞，“投资凯傲让潍柴得到了丰厚的回报，你是一个真正的战略型投资家！”

凯傲与德马泰克均是环球结构，中国是二者均无法回避的战略性市场。2017年正值内燃叉车与电动叉车产量瓜代的拐点。中国电动类叉车合计销量20.37万台，同比增长43.90%。

正是这一年，凯傲团体开始策划在中国投资建厂。颠末两年的调研分析，终极凯傲以及德马泰克相继在济南莱芜同一产业园建立中国工厂和研发中心。至此，欧洲最大叉车团体旗下原有的液压、叉车、智能物流三大主业全部落户中国山东。

2022年10月12日，瞻仰着闪耀的景观塔，回想起这十年互助履历，作为凯傲监事会任职最长的成员之一，德比利说出了本文开头的那句感慨。

谭旭光说道，“我要特殊感谢当时的高盛欧洲主席德比利老师，他从拒绝我、到两边剑拔弩张、再到末了他非常爱我，各人终极实现了多赢。”他在致辞中说道，“十年互助充实证实，经济环球化带来的互助共赢对中外全部企业都有利！充实证实我们的管理团队已经具备了驾御环球化策划的杰出本领！我们将尽力支持凯傲‘中国第二故乡’发展，为中国物流业高质量发展提供引领性办理方案！”