IBM中国千人大裁员！IBM何以走下神坛？

8月26日，IBM中国对媒体确认，IBM将彻底关闭中国研发部分，包罗IBM中国开发中央（CDL）、IBM中国体系中央（CSL），涉及员工超过1000人，IBM将提供N+3的赔偿。还有员工爆出全员被叫到办公室，只开了三分钟聚会会议，就关照了这一裁员消息。

前些天拜访一位从前的同事，这位同事现已身居某百亿级快速成长细分行业隐形冠军企业的高管。她提及一个征象，这就是某公司的顾问脸上洋溢着自大、以为本身做的变乱很故意义、非常坚信本身和公司的未来，而IBM的同事则刚好反过来。

她讲了一个案例，她主导公司的一个战略级项目，费了很大功夫把董事长拉上来听IBM和某公司报告，后者讲方案解董事长听得津津有味，IBM一半没讲完董事长直接走出了聚会会议室，搞得她灰头土脸。会后问她怎么回事。她说，IBM是工程师文化，虽讲得不出色，但肚子里货多。回答很出色，结果你懂的。

一叶知秋。这个案例大概是IBM走下神坛的一个脚注。制止3月5日收盘，IBM市值1100亿美元不到，恰好是上面提到的某公司的三分之二。这引发我们讨论一个题目，为什么10年前没有几个IBMer能看得上的这家公司，居然能在市值上全面超越除了服务之外还有人工智能、云盘算以及量子盘算机的IBM？

拉长周期看，IBM的本日之困源于1993年走马上任的郭士纳。郭士纳号称传奇CEO，他和他的继任者彭明盛在管理上可谓无双，以至于《哈佛商业批评》在彭明盛退休时专门发文，说假如管理界如有诺贝尔奖，那么彭明盛当之无愧。郭士纳1993年4月1日上任，通过大肆裁员、出售资产和调解产线等办法让IBM成功止血、重回增长后，他为IBM订定的未来发展战略就是尽力向服务转型，用他本身的话讲，他是在举行一场很大的赌博，赌未来主导IT行业的不是产物型的公司，而是能向客户提供一体化办理方案和交钥匙工程的服务型企业。

IBM近几年营收情况 数据泉源：同花顺

基于这一判定，他和他的继任者彭明隆重刀阔斧地推动IBM的全面向服务转型，把本身打造成“四海一家”和“应需而变”的服务型企业。在他们主政时的IBM发展得非常不错，市值一度超过微软（2011年的2000亿美元），但很惋惜的是，他们在以下三点上犯了致命性的错误：

第一，战略假设被事实证明不对。

现在引领IT行业的，不管是苹果、微软、亚马逊还是脸书等，无一不是有着独步天下产物力的公司。而IT服务，纵然市值排名第一的公司，不要说比不上C端巨头苹果、亚马逊、谷歌、微软的零头，就算和面向B端的企业如ORACLE和SAP比也差不少。

第二，在向服务转型的过程中，一线身子已经转过去了，但配景的头脑和意识还停顿在过去的产物年代。

固然郭士纳和彭明盛转过去了，但他们忽略了IBM配景极其强盛的惯性，其造成的结果是，固然老大们每天讲从产物向服务的转型，固然一线将士每天面向客户提供精良服务，但是配景却还是用在管产物的方式管服务。这个题目比较复杂，我以IBM的条约流程为例来证明这个观点。IBM的条约流程无比之长，每个节点都可以说不，但是没有一个人能说，我说OK就OK，你不OK就走人，哪怕这个人是某个奇迹部的总司理也不行——固然奇迹部总司理肯定不会说，缘故起因很简朴，由于他要负担风险且没有收益，谁会搭上本身的前途和口碑去和流程——哪怕这个流程在他眼里也很荒诞——尴尬刁难？IBM倒下了，我拍拍屁股去另一家企业高就就好，我何苦和流程过不去？各人都当驼鸟，没有一个堂吉诃德站出往复和这个让IBM每天流血的风车去战斗。固然这也可美其名曰，这是把权利建构在流程上、把经验固化在体系中。这对不对？对又不对。说他对，是这两句话所昭示的东西有如是人就要用饭一样，所讲的是放之四海皆准的普遍真理，我们肯定不能说普遍真理出了题目。说他不对，是许多企业实验这条普遍真理的过程中，忘记了流程是工具而非目的，忘记了流程本质是过去经验的结晶，但企业能否活得下去而且活得很好，不是曾经资助华为或别的企业成功而信心坚定，而是已固化为“法”的流程能否资助企业比竞争对手更快和更好应对永世和永恒都在厘革的不可知未来。

企业一旦把基于特定场景下的单方面经验和标杆企业成功表因的最佳实践上升到公司规章制度乃至是到“法”的高度，企业就肯定会犯以下三种错误。一是“一人抱病，各人吃药”。好比张三在报销市场活动费用时有造假，于是规定以后全部的市场活动费用报销都要传照片，然后李四上报的照片发现有假，于是要求全部费用都要有加入客户的署名。这种猫捉老鼠的循环可无穷下去，但不绝复杂的流程要求各人所做的全部工作，不但不创造代价而且浪费本钱。二是“刻舟求剑，缘木求鱼”。许多企业喜勤学华为的IPD，但少少有人知道，1999光阴为导入IPD时一年开发的产物加起来也就20多个，产物研发时间长、投资大且复杂度高。更少有人知道，表面是看是IPD厘革，实质是构造转型。在全面导入IPD的过程中没有任正非如如不动的定力和洗脑造势的功力，IPD在华为成功门都没有。看不到这些因素，只是在华为极其复杂的IPD体系面前拜服得五体投地，然后连声感叹难怪华为历害，然后请华为师爷或咨询公司照搬，结果一定是碰运气。三是“守株待兔，今是昨非”。成功者的咒骂，讲的不是你成功引来了多少人的怨恨，而是你的未来被让你本日之以是成功的昨天的经验所死锁。当各人都用过去许多许多血的教导所积累下来的经验和惯例去办理当下和未来的题目的时间，就已经决定，这个构造不大概会有灵敏。

一个不灵敏的构造，在IT服务行业中怎么大概连续领先？除了流程无比之长外，IBM条约流程的另一个题目就是配景总以为本身的东西是对的，本身提的模板非常美满，如要更改，就折腾客户和一线让他们走一个极其漫长的修改流程，这个修改流程的实质意义，就是因修改模板而起的风险，哪怕是万分之一的风险，也要让一线职员各层级的员工用书面允许来负担。于是乎，各人——固然包罗客户在内——就在如许的流程中内卷，谁人看不见的IBM特殊是老少沃森奉行的“服务客户/成绩客户”的魂魄在这个过程中泣血！如许做可以不可以？固然可以，好比荷兰的光刻机公司ASML就是如许。你要买我的东西，得提前把预付款全额打上，而且必须同意，不能打开我的仪器，维修出题目必须找我维修等等。又如SAP条约充斥着大量在客户看来非常霸王的条款，亦即权利归我、义务归你，你纵然以为屈辱也没办法，由于对许多大企业来说除了SAP你别无他家。1990年特殊是1985年从前的IBM也曾如许光辉，惋惜从90年代起IBM许多产物包罗服务在内，早就不是天子的姑娘不愁嫁。这些观点各人都懂，但你要把这些各人都懂的淳厚的原理变成公司的运营流程和管理制度的底层假设，并基于这些假设革新构造自身，却完满是另一回事。

从管理上讲，流程特殊长且每个节点都可以说不，和配景服从专业准确且政治准确——严格按流程服务以确保IBM长处不受损而且减少IBM后续履约的风险，两者相加，就是配景“以自我为中央”。固然这里的自我，不是说个体或生物的我——这个层面的“我”IBM配景职员特殊是下层做得很好，而是体现在配景管控流程每个环节、弥漫整个配景场合的谁人看不见的IBM，这个看不见的IBM如同人的心性和魂魄一样平常，通过流程筹划引导思想、节点脚色与运行规则等牢牢掌控着流程的走向和配景的惯习。这个自我是IBM在100多年发展进程中不独帚累而来，虽历经CEO或管理层的变迁，但因其隐藏深且极复杂，以是不停都没有被体系且彻底地改革过。郭士纳在其著作《谁说大象不能舞蹈》中说，如有大概，他根本不愿去碰文化，但因文化不是游戏的一部分而是游戏的全部，以是他不得不向老文化开刀。郭士纳、彭明盛在谋划管理上可谓各人，他们对老少沃森遗留下的家长式文化和以自我为中央的风俗举行了大刀阔斧的改革，而且取得很大的成功，但这些成功更多体现在直接为客户创造代价的战线上，更多通过LTC、IPD和ISC等有形流程承载。配景离火线比较远，听不到一线的炮声，见不到火线的炮火，许多时间还停顿在昨天。

在IBM光辉期间所编织的牢笼中成长起来的配景人，在继承塑造他们牢笼的同时，不绝用专业去强化和固化这个牢笼，然后再用他去格式化新来的配景人。于是企业运营两张皮就此正式形成：面向客户的将士承袭以客户为中央的理念，代价导向、成绩客户；配景沿续自我为中央的理念，规则导向、掩护企业。

这个题目，在管理各人级的郭士纳和彭明盛手中都没得到办理，在孔雀型CEO罗睿兰主政期间更突出。两张皮的辩论，短期内，配景大概会因谋划压力退让，恒久看，配景肯定胜出。由于配景不但政治准确而且每天在老大们的身边转，多是听话出活的小白兔，而火线将士们，不管是营销战线还是研发条线，真的高手都有血性和狼性，让他们去玩政治、斗被页粳结果多半败北，一如《亮剑》的主角李云龙一样平常。前面所讲的IBM配景以自我为中央的自我，用心理学语言讲是底层潜意识，用佛学术语讲是阿赖耶识，固然我们意识不到，但他们却通过看得见的流程和看不见的文化根植于被页粳体现在配景和一线、配景和配景的每一次互动中。用叔本华名著《作为意志表象的天下》讲，IBM在很洪流平上讲就是他们意志的体现，而这正IBM服务走向没落的根本缘故起因。汗青上强盛的王朝走向殒命，好比大明和大清等，其根本缘故起因不是皇上昏聩而是制度和制度背后的文化腐朽，而制度和制度背后的文化固然“各人皆知其腐朽”（除少少数配景职员外），但却无人出来厘革 ，其背后的根因亦大抵云云。

哲学上讲，前一个叫教条主义，后一个叫主观主义；前一个事关我们怎样改造这个天下，后一个则偏重我们怎样认知这个天下。一个犯了教条主义和主观主义的企业，纵然当下非常强盛，离殒命亦殷鉴不远。柏拉图说的哲学家王是很有原理的。一个能打造伟大企业的企业家，其思想亦一定会到达哲学的高度。达不到如许认知高度的企业家，拉长周期看，不外芸花一现和过眼云烟。

第三，过于迷信和强调体系的气力，而忽略和忽视了好汉的功能。

IBM人力资源管理中有一句名言，全部员工都非常重要但并非无可替换。意思是说，每个人都是零部件或螺丝钉，公司靠体系和品牌运行，一如公司名字即国际商业呆板公司所昭示的一样平常。对不对？非常对，IBM把如许的一套管理体系毫无保存地教授给了华为，华为简直是独步天下、万里挑一的勤学生，全面穿西方的鞋走本身的路，哪怕削足适履也在所不吝。但这个体系有一个致命的题目即对好汉的贬低和漠视。这大概也是各人常说的IBM有贵族气质吧。温尔高雅，谦谦君子，贵族在宁静年代大概过得非常好。然汗青频频证明，再辉煌光耀的文明也抵不外铁血的摧残。两宋云云，老蒋亦然，商界如是。乔布斯一点都不温尔高雅，以是他说，我们是海盗，我喜好海盗。INTEL汗青上传奇CEO安迪·格鲁夫更不高雅，以是他说，只有偏执狂才能生存。本日在柴油发动机范畴奔驰天下的潍柴董事长谭旭光，动不动就讲“一天当成二天半，不争第一就是混”。任正非武士出身，建立华为后很长一段时间也和温尔高雅无缘，以是才会在90年代挽留一位因想照顾家庭而想离职的副总裁时说你为什么不选择仳离。但就是这些血性、偏执、狂野乃至肯定水平上的狂妄，让他们成为了万人敬慕的偶象，让他们向导的公司成为了传奇。

回过来讲，华为在学到IBM体系的合理长处时，抛弃了这套体系的致命不敷。IBM也不是不停就不器重好汉，武士出身的小沃森在这一点上做的相当不错，他说IBM要珍惜野鸭子——野鸭子也就是任正非说的歪瓜裂枣。但他的继任者们却把这个只是挂在嘴上乃至抛到脑后。任正非一方面讲体系至上，另一方面用各种方式连续宣扬好汉和不绝给队伍注入血性。这是中国传统文化中精华一脉，用主席的话讲就是造反有理。由于坚信主席的辅导（我猜的），以是任正非在他们企业内部搞起了罗马广场，每个人都可以在华为心声社区吐糟批判公司乃至是他本人。

郭士纳和他的继任者所犯的三大错误，是战略假设出大题目、用管产物的方式管服务和迷信体系气力而忽略好汉血性。第一个失误，让IBM成功自废武功，让本身厥后美满错过本身看到和洞见的每一波行情——数据库、电子商务、智慧地球、云大物移等，不可胜数。第二个失误，虽转型服务之初的家大业大，2004收购的PWC的咨询业务更让其财大气粗、兵强马壮，但再强盛的肌体也经不住配景和一线两张皮折腾引起的每天泣血。第三个失误，让IBM丧失了活力，一个失去了活力的人，本领再强也干不出震天动地的大事，企业亦如是。

三大错误叠加在一起，结果就是IBM渐渐走下神坛，日渐黯然失色。为什么郭士纳和他的继任者会犯上述错误？由于他们的强项是管理，他们对技能和行业缺乏乔布斯那样的洞察力。不得不敬佩乔布斯——乔布斯说，企业绝对不能让做贩卖和财务出身的人当CEO，由于这些人缺乏对市场和产物深刻的洞察力。不得不敬佩华为任正非，任正非说他女儿孟晚舟永世都不大概交班，由于她不懂技能。在“城头幻化大王旗，各领风骚三五年”靠代价赢得未来的剧变商业情况中，没有强盛产物力的公司，怎么大概有未来？固然IBM还是很了不得。一样平常的企业，三条错误中沾上一条早就已经消散，但IBM本日还没有倒下，以是还是不得不敬佩体系的气力，以及这个体系所塑造的那些有着真正蓝血基因——大概说原教旨沃森文化——的IBMer。