75岁的赵申三次转换赛道，他说自己每次都踩在了改革的点上。

文｜《中国企业家》记者 孔月昕

编辑｜马吉英

头图拍照｜李英武

作为和合谷首创人，本年75岁的赵申虽然退休了，还保持着对公司的关注——看公司财务报表。“天天公司的报表都会发到我邮箱里，我高兴了就看看，重要是现金流。”现金流稳了，赵申就放心了。

除此之外，他已经完全不参与公司的巨细事件，“我以为退休了就得退，不掺和不添乱。”9月尾，赵申在和合谷北京总部担当采访，这是他本年第二次来总部的办公室。

从1996年入职吉野家到开办和合谷，直至2019年底退休，赵申见证了中国快餐业从无到有、高速发展的汗青，也是中式快餐行业发展的推动者之一。他曾担当中国烹饪协会副会长、中国烹饪协会快餐委员会主席、天下工商联餐饮业委员会主席团副主席。中国烹饪协会官网对他的先容是，“探索通过中心厨房的工业化、自动化和终端厨房的智能化、立体化的双厨房无缝衔接，实现国人快餐的标准化。”

1949年出生的他，1968年上山下乡，1979年返城后有过三次转换职业赛道——他曾担当过首钢电梯厂厂长、北京吉野家总司理，2004年55岁时开始创业，开办快餐品牌和合谷。

截至目前，和合谷旗下有两百余家门店。“我们只要能包管产物质量，斲丧者基本上还是承认的，产物质量放心是快餐斲丧的第一位。”赵申说。

作为新中国同龄人，他认为自己每一步都站在改革点上。

从队长成为厂长

1987年，38岁的赵申正在面对人生当中的一次重要决议。

彼时首钢电梯厂面对亏损，即将倒闭。首钢高层决定从公司12万人中选拔一位新厂长。

据赵申追念，彼时首钢选拔厂长提出三条标准：年轻化、革命化、知识化。年轻化，即年岁不超过38岁，而赵申当时恰好38岁；革命化方面，赵申当过知青，曾在黑龙江生产创建兵团担当过引导员、团委副书记、党支部书记；在知识化方面，虽然赵申没有到场高考上大学，但他返回城后，对峙上电大，积极自学，拿了大专文凭。

既然三条标准都符合，当时在首钢带钢厂做工程队队长的赵申就想挑衅一下。“我以为我可以（担当）更高（的职位），管更多的事儿。”

在这次电梯厂厂长选拔中，有21人参与了竞争。颠末第一轮论文笔试后，包括赵申在内有4位竞选者进入了第二轮的口试环节，此中，赵申年岁最大。

口试的标题是，如何动员企业扭亏为盈？每位口试者有半小时的发言时间。赵申此前有一线工作管理履历，加之前期准备充实，提出了“达标创优为龙头，出口创汇为导向”的焦点观点。

对于当时的首钢乃至于国内大部门企业而言，出口是不可想象的目的。但在赵申看来，只要他们生产的产物能成功出口，不仅能创汇，还可以或许用国际市场上赢得的信誉，挽返国内市场的口碑，从而重新打开国内市场。

这个赵申口中“有点邪”的计谋让一众评委非常感爱好。因此，虽然他发言超时，评委也仍然让他讲完。

终极，赵申在口试中脱颖而出，担当首钢电梯厂的新一任厂长。

上任后，颠末调查，赵申了解到当时国内能生产电梯导轨（电梯上下行安全路轨）的企业并不多，当时北京恰好构筑亚运村，东芝、三菱、三星等电梯品牌也都进入到国内，赵申自动跑过去询单，对方说可以试试，此中东芝还提出了超出国家标准数倍的苛刻条件。在赵申看来，如果他们做出来合格产物，双方就可以直接互助；反之纵然不合格，生产出的超国标产物，卖给别人也是上等品。

于是电梯厂上下工作职员开始攻关，终极成功拿下了第一个客户三星，并沿着这一互助“顺藤摸瓜”，赵申得到了去韩国三星观察的时机，借此渐渐走通出口的路径。1993年，电梯厂的产物出口到了中国香港、韩国、日本、欧洲等21个国家和地域，实现了赵申当年口试时提出的战略目的。

于赵申而言，改革带来的海潮不仅推动了他前进的步调，也解放了他的头脑。“我履历的几件大事恰好都赶在当时的改革点上，比如首钢公开雇用厂长，那是我的一个时机，让我从一个平凡员工变成一个厂处级干部。”赵申说。

从1988年到1995年的8年时间里，赵申向导电梯厂走出亏损泥潭，并创下了8000多万元的利润。这也让赵申被评为首钢劳动模范、北京市双十佳厂长。

进入餐饮业，成为总司理

1992年进入北京的吉野家，不停面对亏损严肃的情况。1995年下半年，该品牌以北京地域总司理的职位，向赵申伸出了橄榄枝。

但彼时赵申根本不承认快餐行业。“一部电梯上万个件，一碗快餐有多少技能含量？”赵申直接拒绝。吉野家并没有放弃，从1995年10月到1996年6月，其董事长多次约请，赵申被其恳切打动，加之他观察研究后发现，快餐是标准化的，有工业化元素，“可以试一试”。

1996年7月1日，赵申正式转换赛道，进入餐饮行业。

彼时吉野家在北京有2家门店，虽然都占据了极佳的地理位置，但是不停“没干起来”。

在赵申的研究下，他很快找到了吉野家的症结所在。当时他动手四件事来扭转局面：第一，创建以“本心风致”为焦点的系统化管理，提升食品安全，让斲丧者能放心吃饭；第二，调解吉野家的品牌定位和用餐方式，从吃饱吃好上升到体验新潮、享受时尚；第三，调解餐食味型，符合北京人的口胃；第四，调解吉野家开店的选址方式，由单一的街边店模式调解为街边店、店中店、食街档口店三种模式。

赵申在北京庄胜崇光SOGO百货内开了吉野家第一个食街档口店。他追念，“当时吉野家总部的人跟我拍桌子，说吉野家此前从未这么干过。”

“将在外，君命有所不受，（选址）我做主，输了我就滚蛋。”赵申对峙。在赵申看来，庄胜崇光当时属于相对高档的商场，客群也是有斲丧本领的人，吉野家定位恰好跟商场很契合；而且当时在商场里吃饭不太方便，吉野家入驻后恰好满足这一需求。

“门店选址是快餐业成功的基石。很有讲求，要确保品牌的曝光度、聚客本领和市场竞争力，要让各人以为品牌很亮，在哪都有。”赵申说。

在研究北京地图后，赵申提出的开店计谋是“两纵一横一个圈”，两纵即王府井、西单这纵向的两条直街；一横就是长安街，一个圈是绕着二环路一圈。

赵申到场吉野家两三年后，北京吉野家扭亏为盈，并在2002年到达了近1亿元的贩卖额。

赵申称，这期间自己不停靠着无数个小胜利对峙下来。“尽管胜利都不大，但对峙到末了，结果就大了。”赵申说。

2003年，赵申迎来新的挑衅——突如其来的“非典”，让各大饭店、餐馆一筹莫展。

为了突破这一窘境，赵申带着吉野家做起了外卖送餐业务，实现“无打仗”配送、用餐。为了满足食客对于色香味的寻求，他还弃用了原本外卖利用的白色泡沫塑料餐盒，和上海金樱塑料成品公司互助，自己筹划出第一款橘黄色的塑料饭盒。在整个行业业绩大滑坡时，吉野家反倒逆势上扬，2003年5月至10月，仅外卖业务的贩卖额就达1000多万元，北京吉野家也成烈?地吉野家争相学习的“圣地”。

由于业绩突出，赵申在2003年的测算薪资到达了130万元。他本想在吉野家干到退休，但2003年9月尾，吉野家总部一纸调令，让赵申意识到“道不同，不相为谋”。这一年11月他脱离时，吉野家在北京已经有30多家店。

55岁开始创业

脱离吉野家的赵申，很快又迎来一个新时机：彼时泰国正大团体团结熊猫快餐（美国规模最大的中式快餐连锁企业），想在中国打造正大熊猫快餐。正大团体董事长谢国民和熊猫快餐开办人程正昌找到了赵申。

谢国民提出，正大熊猫快餐的目的是每年要开200家门店，这个筹划把赵申“吓到了”。在赵申看来，虽然正大团体可以提供资金和供应链的支持，但是开店最重要的人才无法在短时间内作育出来。“理想情况下，当时两年能开出40家店就不错了。”赵申分析道。

终极他放弃了这个时机，开始思量自己能干什么。

2003年底，赵申的一位朋侪在《经济日报》上看到了一篇文章——《在“吉野家”想到中式快餐》，朋侪把这篇文章剪下来送给赵申，并鼓动他，“你不来一个？”

赵申想了想，“我脑袋里把握的中式快餐概念，对比其他做快餐的偕行相对先辈，可以试试。”之前在吉野家和电梯厂的部门老部下听说赵申自己创业，也到场进来。于是赵申投入了自己的积贮，2004年3月，和合谷第一家门店在北京开业。

为了相应经济日报关于“盼有几十年烹饪美食传统的泱泱大国，在当代化过程中快快出现中式快餐的‘巨无霸’”的召唤，赵申提出了“国人快餐”概念，并推出了“国菜经典”系列，重要有鱼香肉丝、宫保鸡丁、东坡肉、麻婆豆腐等。

为了开辟这些菜品，赵申反复观看专业大厨的炒菜录像，研究怎么能标准化制作宫保鸡丁等菜品。“鸡丁如果巨细等一，熟化度就能划一，含水量也能划一，口感也能划一，从这个角度出发研究，宫保鸡丁就出来了。”赵申说。

一方面研讨菜品，另一方面，赵申也对标准化极为器重。公司成立之初，他就有着“中式快餐要标准化”的概念，“不标准化，（公司）做不大”。

至于标准化的实现，赵申认为要靠工业化，即需要有加工中心或中心厨房。只有中心厨房的前处置惩罚、前设置、前切配，后端的餐厅才能标准化生产，包管快速、批量出餐，终极公司才能发展壮大。

赵申曾说过，80分万岁。“100分是专业厨师（的程度），我做的到达80分，还能重复万遍不走样，换谁来做都这个口胃，这个快餐就行了。”赵申表明，“否则本日好吃，来日诰日欠好吃，斲丧者就直接跑了，口口相传后品牌的口碑就坏了。”

因此，和合谷成立之初，赵申就开始创建中心厨房标准化体系，并在2010年左右把这套标准提供给食药总局，成为中心厨房创建标准的参考。这也是2010年后中式快餐走上快速发展门路的必备条件——标准化、专业化、简朴化。

按照以上发展思路，和合谷的发展非常灵敏，第一家门店在开业第一年的贩卖额就超过2000万元，在2004年国庆期间，单店一天创下了13万元的贩卖记录。

创业早期，赵申对于企业发展的焦点计谋是：立足久远、积极妥当、自我滚动、递增发展。

2016年时，已经67岁的他变革了想法，担当弘毅资源旗下餐饮投资平台百福控股的投资。后者成为和合谷大股东，但和合谷董事长仍为赵申。“麦当劳的发展就是靠资源推了一下，厥后就越做越大，当时我也以为可以再拼搏一下，把品牌做大。”赵申说。

2017年，和合谷召开辟布会，公布要在将来5年内开1000家店。赵申也有了进军外洋市场的想法，并派团队去海表面察学习。当时在他看来，中式快餐走向外洋是有时机的，“熊猫快餐在谁人年代已经有2000多家店了，排在美国快餐业第十九位，所以我以为和合谷也可以试一试”。

9月尾担当《中国企业家》采访时，赵申坦陈，自己吹出去的牛没能兑现。原因是公司的中心厨房在2017年因占了新建通往大兴机场的高速公路路基被拆除，新的中心厨房因当时政策原因，无法在北京地域新建。“快餐少了供应链支持，发展被严肃掣肘。”赵申说。

2019年底，他从公司退休，不再担当董事长一职，该职位由百福控股方担当。赵申的儿子担当和合谷总司理。

虽然已经退休，赵申依然保持跟业内的互换。“做中式快餐要在服从中发展，在传承中创新。做好自己，是指肯定要知道自己的基因是什么，善于干什么，能干好什么。别人卷的是低价，你能不能去卷性价？”在赵申看来，外界对快餐的印象是好吃、自制、快。他认为快餐在保持好吃和快的同时，要把自制改成实惠，即讲性价比。餐饮行业面对挑衅，“做好自己是当务之急。”