李想的策划理念

3月2日，在中美两头，汽车行业有两场运动在前后脚举行，一场是特斯拉的投资者日，一场是抱负汽车的春季媒体沟通会。

伊隆-马斯克从地球能源近况出发，思考地球的能源转型之路；

李想则是从自身出发，分享了抱负汽车怎么更有服从的面临竞争。

一个是宏伟蓝图、解放头脑，一个是实事求是、日拱一卒。

一个疯狂至极，一个务实至极。

同时也要注意，两家公司的分享体现的是两位首创人不停以来的实践和思考，许多内容之前也对外分享过，并不是凭空出现的新东西。

特斯拉的分享我们已经在昨天的推送中先容，本日先容李想的思考。

一 怎样思考能源？

李想的分享也从弘大叙事睁开，能源和信息是人类社会发展的紧张推动力，而智能电动车是为数不多搜集这两个范畴的产业，李想意识到这是一个紧张时机，因而在2015年选择了创业。

从能源角度来看，李想以为能源作为支柱产业，肯定是由政府主导，同时也要思量用户的需求，企业的创新要围绕这两方面来举行。

从用户的角度而言，能源的需求实在是三个层面，分别是能源获取的便利性、用户能源获取的本钱、舒服环保零污染。

此中，能源获取便利性很好明确，任何家中有充电桩的纯电车主在都会场景下都不会感到焦急；能源获取本钱又包罗了产物本身的本钱以及利用本钱；第三点可以明确为纯电在静止场景、拥堵场景下的上风，安静、舒服。

从政府的角度，核心技能的自主可控、能源供给的安全、碳达峰与碳中和的寻求，都是政府的核心诉求。

回到车企的角度，怎么在上述配景下做创新？李想回顾了抱负ONE刚开始立项时，要办理两个紧张挑衅。

1、充电难，相对于传统燃油车，斲丧者没有任何任务去担当一个更差的补能水平，抱负的思考是怎样从完全更换燃油车的角度去办理补能的题目。

2、电池本钱高，由于电池是由贵金属的大宗商品构成，碰面临周期性颠簸的题目，当需求急剧发作时，电池就会变的越来越贵，当本年一二月份，斲丧者在头部车企大幅贬价的影响下处于观望态度时，碳酸锂的代价就显着的降落。

李想以为有三条路径可以办理上述题目：

第一条路径，换电方案。换电的补能体验可以无穷靠近于加油；也可以低沉用户的购车门槛，并镌汰用户对电池残值的焦急。但换电要建换电站、要准备更多的电池，也要负担电池代价颠簸的风险，当时抱负的钱并不多，盼望通过产物端去办理题目，而不是依靠于服务端，这也就有了增程方案。

第二条路径，增程方案。但当抱负开始启动增程技能时，主流的增程、PHEV广泛只有50-60公里的纯电续航，抱负当时做了一个最紧张的选择就是做大电池，40度起，包管200公里以上的CLTC续航，可以真正做到都会用电、远程用油。

第三条路径，高压快充。这关系到抱负将要推出的纯电产物，因此，李想先容了他的思绪。

现在，绝大多数的充电企业都不赢利，是由于其核心商业模式和饭店的翻台率很像：如果单桩能做到日均6到7次充电，根本上就收支均衡，如果做到10单，单桩充电桩的红利状态会好于加油站，但如今广泛只能做到2到3单。

别的，由于现在广泛的充电功率不高，造成用户必要付出大量的等待本钱，也造成了用户充电时会离车，进一步让翻台率恶化。抱负汽车测算，如果可以大概把均匀充电时间紧缩到20分钟，用户就不会离车；如果紧缩到10分钟，用户体验根本上和加油靠近。

而要办理上述题目，核心在于高压平台和碳化硅，这将不但可以办理充电速率的题目，再共同上风阻系数优化，也可以低沉电池的用量。比方，现在贩卖最好的一款中大型SUV大概是100度电，做到600公里的续航，但实在用800V高压平台共同更好的风阻系数以及碳化硅和团体服从的优化，大概80度电就可以做到同样的续航里程，而且车辆也会更轻，如许也可以镌汰铝的利用，本钱将降落3到4万元。

李想预报称，到时间各人看到我们推出800V高压平台电动车，大概可以做到跟增程雷同的代价，这大概跟各人想象的不一样，由于本日各人都以为800V碳化硅是一个更贵的代价，实在不是，它可以节流非常多的本钱。

同时，抱负也是把充电桩当成产物来做，而不是服务，李想说，如果我们提供4C，但是没有4C的完满充电网络，那实在就相称于我们买了一部4G手机，但还仅有2G网络，以是我们以为它属于产物本身的变乱，各人完全不消担心我们铺设充电桩的速率和刻意，由于背后没有各人想象的那么贵。

别的，关于做纯电、做20-30万的市场，李想以为规模是关键，没有充足的规模效应之进步入这些范畴是比力冒险的。

二 怎样思考智能？

李想在2023年开年全员信中明确表现，抱负汽车盼望在2030年之时，成为环球领先的人工智能企业。

许多人对此并不明确，李想本次也给出了他的思考，这和他想要改造物理天下的意愿干系。

李想回顾之前做汽车之家时，根本上全部产物都乐成了，但唯逐一个失败的，且失败的一塌糊涂的就是汽车电商。不但汽车之家在电商方面失败了，包罗易车、淘宝和京东，以及当时许多多少汽车电商创业公司偕行和二手车电商也全失败了。不但国内的品牌，国外的Carvana、True CAR也都没有乐成。

李想厥后在反思时以为题目的关键在于：汽车电商整个业务链条中90%，乃至95%是发生在线下的，在整个线下的仓储、库存、物流、交付的体验环节，我们当时没有做任何的改造，整个本钱乃至比传统的汽车经销商还要高，我们只是在线上多花了5000到15000块钱的CPS本钱，剩下的什么都没改造。也就是说，在整个的拿钱权衡服从和商业的链条内里，我们除了多花了一部分钱之外，剩下什么代价都没创造。

更进一步思考，这实在是软件1.0的限定，软件1.0怎么界说？就是人类本身来订定规则，人类本身来编程，然后编完步伐给人类本身利用，无论是互联网、APP、或其他终端，都是一个雷同的原理，紧张核心就是运行在一个数字天下，但是物理天下发生的齐备我们改变不了。

能改变物理天下的只有AI，由于AI的核心实在是学习，它不是编程，不是逻辑，是依靠于其对人类的模拟和学习。

李想又把AI分成了两大种别，第一个种别是基于恒久举行分析和观察，做到拟人的状态，即运动学习，小脑为主、大脑为辅。在这种模式下，我们用大脑来思考和练习，但是练习乐成以后小脑就能处理处罚任务，就像我们开车大概生产线上做一些检测等，实在许多时间都不必要举行大脑完备的思考，他可以快速实时的反应，这是小脑为主、大脑为辅的工作。

另一个种别，就是近来比力盛行的好比ChatGPT，固然也包罗车里的“抱负同砚”和蔚来的“NOMI”等，它们的工作方式是认知学习，认知学习是大脑为主、小脑为辅的。当你给出一个复杂下令，它要回到云端行止置处罚，然后经推理后有相对确定性的实行，而如果放在车端的，它就通过GPU大概NPU就可以给出去效果。

第二种认知学习，难度很高，但是你并不怕它犯错，好比ChatGPT对着你不苟言笑的颠三倒四，你也不会太介怀。但是，如果是基于第一种别的AI，也就是小脑处理处罚实办法作的，一旦它犯了错，大概就是一场交通变乱，大概是职员的伤害，这两种错误的效果完全差别。

回到自动驾驶，李想以为现在已经履历了两个阶段。

第一个阶段，传感器、算力并不强，我们用的Mobileye EyeQ4只有2TOPS算力，前视掖掖仪200万像素的摄像头。

感知方面，第一它没有办法做三维的感知，它辨认的是一张张的二维图片，因此在整个感知的环节只能做二维，运用到AI技能掖掖仪辨认二维的图片，别的的本事都没有。测距方面，各人的办理方案就是用毫米波雷达测距，每一张图片反馈一次和物体、和人之间的隔断。

本日为止，中国路面上99%跑的车都是这么工作的，哪怕本日已经上了英伟达Orin盘算平台，也包罗特斯拉在中国的AP和FSD都是以如许的方式来工作。这被我们戏称为是一个2.5D的工作方式，所谓“2.5D工作方式”就是像蝙蝠，用雷达丈量与各种停滞物和目标物体之间的隔断，以此来成为下一步的条件。

决议方面，本日路面上全部的车的判断决议也都跟AI没有关系，它们都是规则制，哪怕它有算法，也都是白盒子的算法，是人类写的透明规则的算法，这些东西都是靠大量的人在调试，依靠人类举行编程来实现的。以是，本日体验好欠好依靠的是谁写入更多的规则而不是AI算法。如许的第一阶段，是必要更多的测试场景，靠人类写入更多的规则，有一个确定结论就是规则之内可以办理，规则之外划一办理不了。

实行控制方面也是一样，完全规则制的。因此就会出现当碰到一段堵车路段，如果跟的紧就会有点晕车，由于它的刹车更急、起步更快一些，以便防止别的车加塞。做得比力舒服的车，加速都会比力稳，但是很轻易在堵车的时间被别人加塞，各大车企都是不绝的在调，去探求这两者之间的均衡点。

反馈发展的题目则在于，现在过分依靠人工标注，以及依靠人工调各种规则，如决议、实行等。

李想以为，现在的阶段，无论从哪个环节来看，都跟“自动驾驶”没什么关系，它就是辅助驾驶，而本质的厘革来自特斯拉在北美举行的FSD beta研发。

特斯拉拥有强劲的终端芯片，两颗FSD芯片的性能根本上跟两颗Orin X性能差不多。同时，特斯拉开始用“大模子”做BEV的3D感知，变成了三维的视觉，包罗之后的占用网络(occupancy networks)都是雷同的，这带来一个利益，就是车开始以跟人相似的方式来观察这个天下了。

有了如许的三维感知以后，实在接下来的判断决议就不一样了。在整个判断决议上实在分成两层：一层会是白盒子的，就是编程制的，用于服从交通规则、服从法律。别的一层是从三维感知，到判断决议，再到实行控制形成一体，它可以清楚地看到人类是怎么做的，人类看到什么样的东西，做了什么样的判断，举行什么样的实行，这套整个的过程就可以被记录下来了。

李想以为，这是一个本质的厘革，并称之为“影子学习”。它是个学习的过程，而且必要终端，包罗GPU或NPU有一个闭环的本事，可以大概获取整个过程。

“反馈发展”的层面也将发生厘革，布局性的数据将会回传到超算平台举行练习，而练习是个黑盒子的过程。固然同样有算法，但有的算法是白盒子，我们以为它属于1.0大概1.5阶段，但是完全黑盒子的算法，我们以为那才是2.0。

在车端举行学习，充足多的样本放到云端举行练习，云端会做自动化标注、自动化分类尚有自动化练习，不再必要那么多人了。实在特斯拉算法团队的人数非常之少，包罗OpenAI的算法团队人数也非常少，跟中国大部分的四小龙AI公司人数差异巨大，是由于“大模子”以后的自动化完全不一样。

在如许的模式下，车企在智能驾驶方面的比拼实在就是三个部分：本钱、数据、大模子练习。

第一部分，怎样低沉车端的盘算平台和传感器本钱，从而尽大概做到每辆车的标配。实在，特斯拉本日的本钱很低，包罗传感器(雷达、摄像头)、盘算平台的本钱，特斯拉是1500美金，抱负是4000美金；

第二部分，比谁的“端到端”闭环数据多，只拿到一部分数据是没有用的，只有做到完备的端到端的闭环才可以，而且差别的国家、差别的场景的练习都是不一样的，不能简单的挪过来就复用。这就要求企业得卖出去充足多的，装满这些传感器和盘算平台的车才气满足；

第三个，接下来本钱更高、挑衅更大的是整个大模子的练习，无论是在车端我们利用GPU，还是我们在云端利用GPGPU，实在对于大模子而言都不是效能最好的方式，它只有20%左右的效能，也就是理论上别的80%的本钱都是被浪费掉的。特斯拉自研D1练习芯片是一个可参考的方式，这大概是以后真正要下刻意去做人工智能的企业必须去面临、办理和投入研发的部分。

李想以为，竞争不但范围在应用层、算法和产物层面，真正的竞争还将会出如今最底层：AI利用体系和芯片。

AI利用体系要求的是硬实时，在规定的时间、规定的地点必须去实行，AI在物理天下的运行不能是延伸利用体系，好比安卓就不可。车端不允许出现延伸，由于大概延伸0.5秒就会车毁人亡了。软件2.0期间，整个全体系链条都是实时利用体系，如许的利用体系在跑各种全新的大模子算法时间，服从就变得很关键了。

在芯片端，车端的NPU，范例的小脑为主、大脑为辅的工作方式；而专用的云端练习芯片，就是以后的超等中央大脑。

李想表现，从特斯拉把大概的逻辑模子跑通以后，抱负开始正式举行智能驾驶的自研投入，而当抱负在做这件变乱的时间，从L系列开始，在车里会做多模态，会有ToF，会有阵列式麦克风，缘故因由都是在车内开启了本身的算法，并渐渐放弃之前用的算法以后，在车内用大模子练习，由于只有大模子才可以大概实现我们想要的、真正的人工智能2.0。

而关于为什么我们还没有进入到真正的智能电动车期间，智能还不敷以驱动斲丧者购买，李想以为，要找到一个精准的用户体验的代价点，从那之后才会全面发作。

他举了iPhone的例子用以分析，3G网络、App Store、OTA技能，当这三个条件都具备以后，从2010年开始，手机才真正从触屏期间进入到了智能手机的期间。

李想判断称，智能电动车的“智能期间”，尤其是对于中高端车，会出如今2024年。真正的基于大模子，基于BEV技能的都会NOA实现。

抱负汽车整个辅助驾驶的利用率高出13%，高速场景下的辅助驾驶利用率也已高出50%，是业界比力高的水平。但由于高速场景有限，在市区里没有办法利用，很难到达临界点。

李想以为，一个技能只有用户每天利用，里程利用率稳固高出60%，这个技能就会变得让用户再也离不开了。都会NOA实在不必要它变成完全的自动驾驶，而是每天上放工堵车的时间它都可以资助驾驶员提拔驾驶体验。在都会场景内里60%以上乃至80%以上的车交给这个功能来开，而且安全性也没题目，除非别人违章，哪怕出现肇事，大概率也都是小的刮蹭。这时间就会产生一个巨大的厘革，正如斲丧者买了一幢20-30层的楼房一样，有电梯没电梯是根本差异。

李想做了一个推测称，到本年年底，大部分头部企业可以大概做到2021年年底特斯拉的水平，到2024年的时间，各人广泛能做到2022年底2023年初特斯拉在北美的水平。在这以后，至少中高端车，如果不能提供都会NOA，会影响斲丧者购买决议了。在这个时间点，起首从中高端车开始，彻底进入到智能电动车期间，基于软件2.0的智能电动车的期间。

三 怎样思考品牌和产物？

作为一个从0到1的企业，李想以为，最紧张的变乱是品牌，由于品牌要回复对内对外两面的题目。第一，我们要向内回复，我们是谁，我们要到那里去，我们以什么样的方式走已往。别的一方面，必须要向斲丧者回复清楚，我们是谁，我们提供什么样的代价。

品牌理念决定了企业服从，全部人是不是信任你所做的变乱，各人是不是心往一处使。品牌理念要办理，我们是谁？我们要去那里？我们怎么去？这分别对应着企业任务、企业愿景、企业代价观，李想都有非常过细的叙述。

企业的任务是什么？我们为什么要开办这家企业？实在从注册那一刻开始就有了，我们的公司名叫“车和家”，我们盼望通过人工智能和可再生能源的技能，改变两个最紧张的空间，一个是车，一个是家，以是我们的任务是“创造移动的家，创造幸福的家”。

什么是企业愿景？企业愿景就是我们中恒久盼望本身发展为何种企业。当时我们在2015年订定了15年后的筹划，到2030年，我们致力成为环球领先的人工智能企业，无论是头部有三家企业还是五家企业，我们盼望我们肯定是此中的一家。无论是产物层面，还是平台应用层面，还是底层体系层面，我们必须得具备特斯拉、苹果如许雷同的本事，方可驻足。

什么是企业的代价观？企业的代价观就是我们所拥有的，属于本身的，能连续资助我们得到乐成的本事。一样寻常的企业代价观，不是缺什么补什么，企业代价观比力好的梳理阶段，是颠末了肯定验证周期以后，才气提炼出来我们到底拥有什么。

李想举了前汽车之家CEO秦致提取代价观的例子，当时秦致2007年参加时，汽车之家已经把产物库做到了行业第一，论坛做到第二，资讯做到第三。但是秦致说，我们为什么能在那么短的时间之内做到这种效果，背后缘故因由是什么？我们就找了最开始全部的元老同事，然后我们就在黑板上写为什么可以大概做到这些，每个背后都有很深刻的故事。当时决定了，第一条是把斲丧者的长处放在第一位；第二条是做正确的事，不做轻易的事。第三条，先做到60分，再去做100分。

回到抱负汽车的故事，李想说，最开始做抱负ONE的时间许多人提出为什么要做家庭，为什么要做六座，为什么背面要引入OKR，为什么要利用丰田工作法(TBP)，背后实在都蕴藏着我们的思考。我们总结出来，抱负汽车的核心代价观是逾越用户的需求，打造最良好的产物和服务。核心是必须逾越用户的需求，由于汽车这个产业周期太长了，只是满足需求，很轻易过期，就被更换掉。

关于逾越用户需求的故事，李想从一个产物司理的角度举行相识释。

李想说，在2016年的时间如果去做用户的调研，问需不必要增程式电动？用户肯定会说，“这是脱裤子放屁的技能”。然后问用户，需不必要四屏，用户会说必要更多的按键。用户是否必要六座车？由于当时间没有六座SUV，只有MPV上有中央两个座椅的，用户会说我为什么不买五座和七座，而多费钱买少一个座位的。

用户通常本身不知道他本身真实的需求。直到用户开上了六座SUV以后，带着老人和孩子发现，原来上下车云云方便，老人还可以本身调自动座椅，当用户用了多屏以后，副驾驶会发现原来远程出行体验变得非常好，用户用了增程以后发现实在可以像燃油车一样方便，但是驾驶体验却是电动车的。以是逐步就会有更多人跟进，也包罗各人本日看任何一个企业卖三排SUV，座椅肯定是6座的，7座根本上卖不出去了。

运动准则方面，抱负汽车有三条。

1、始终把用户代价放在第一位，绝对不是需求。

2、做正确的事，不做轻易的事。为什么许多东西要先思考，由于周期太长，在抱负汽车必须举行深刻的洞察和思考以后再去办法，是正确的事，而不是上来就办法。上来就办法是轻易的事，我们许多错误选择都是如许造成的。

3、用协作的方式办理全部的题目。为什么要上OKR，为什么要上IPD，是由于协作是齐备，不但要跟本身协作好，还要跟全部互助同伴协作好。产物要跟技能、跟制造、跟服务都能协作好，如许才有用。

另一方面，怎样向斲丧者转达品牌理念？

抱负汽车的核心定位是家庭首选的豪华电动车品牌，这内里包罗两个关键要素，一个是豪华，跟BBA一样只在20万以上的用户群。家庭意味着什么？20万以上用户群内里79%是家庭用户，实在就像疾驰致力于豪华，宝马致力于驾驶，沃尔沃致力于安全。抱负汽车不是电动车行业的开创者，以是要有一个光显的形象来做这个变乱。

李想说，对于做家庭这个变乱，是抱负汽车比力善于的。由于抱负汽车首创人团队几位合资人家庭中均匀有三个孩子。以是对六座场景、多人出行的场景非常相识，由于本身感同身受，没有可以大概满足我们本身的产物，以是就先选择本身把这个产物做好，全部同伴就信任这个东西。

整个品牌理念，无论是向内、向外都要梳理清楚，而且要每天得讲，才气让全部的资源投入、精神连合划一，也让各人知道怎样做关键的弃取，由于在这个行业内里弃取黑白常紧张的，想清要什么、不要什么。如果一个企业方向不清楚、选择不清楚，你会发现各种各样的人在开辟本身想要的变乱，而不是用户必要的东西，不是对企业更有代价的变乱。

关于品牌理念的转达，李想举了一个例子，就连抱负汽车北京研发园区里星巴克的员工都知原抱负这家企业要做什么。

在品牌理念清楚之后，接下来就是产物，李想说，品牌是脑袋，产物才是身材，产物大概分成三个层面，没有什么奥秘，都是知识，但许多人不恭敬知识，第一层必须是安全；第二是产物代价，包罗空间、舒服性、设置；第三是品牌的特别向往感。

安全方面，由于抱负汽车主打家庭的定位，安满是底线，在力所能及范围内，抱负寻求能做多安全就做多安全，安全从来不外任何的预算，就可以直接做。

产物代价，分为软件部分和硬件部分。软件部分核心是，当中央域控制器、智能驾驶控制器等全都自研，包罗软件也都自研的环境，软件就不再是题目，用户有什么需求都可以满足，而不是等待供应商。李想表现，抱负汽车的“任务各人”功能就是最好的证明，用户可以本身做产物司理，调用抱负的软件和硬件。

而最难的是硬件部分，汽车的硬件相称于52张扑克，每多一个功能就得去掉一个功能，并不是说加本钱就可以办理，硬件通常磨练企业的弃取本事，怎么做弃取？还是要围绕你的品牌，围绕你的用户，而不是为了研发团队本身的存在感。肯定是为了用户的代价来举行弃取，为你用户群的代价做弃取。同时，也肯定要创建完备的验证体系。

第三，是品牌的特别向往感。抱负汽车想要做成移动的家，在这方面就不能蜻蜓点水，它如果像一个家，就要最大、最舒服的空间，如果想做智能化肯定要放更多的屏幕，由于在家里每个人抱一个屏幕，为什么在这个空间内里不可？别的一方面如果想做智能驾驶肯定要上激光雷达，上双Orin，我们把NOA变成每辆车的标配，这是核心。千万不要蜻蜓点水，肯定要做超额的投入、超额的设置。否则用户没有感知，你以为你挺好，别人感觉不到。

李想说，这是整个产物的三个层面，安全的层面、产物代价层面，尚有产物向往感的层面。请你信任我，斲丧者完全感受得到这些东西，一点儿都不假。只不外你不能看非用户群体，你真正的斲丧者对这个东西是可以非常好的明确和认同的。

四 怎样思考策划？

在品牌和产物之后，李想先容了毛利率，为什么毛利率那么紧张？还是跟汽车行业有关，由于你要想成为一个留在牌桌上的汽车企业，根本上你要有几千亿的收入，你要想成为天下头部的企业，根本上肯定是上万亿收入的。

如许的收入规模不能永世靠融资，小的时间几十亿收入、几百亿收入可以靠融资，再大怎么靠融资？而且我们看积年汽车行业发展汗青可以看得清楚，当车最难卖的时间，好比碰到经济危急，车最难卖，融资也根本融不到的时间，就会出现哪怕像通用和克莱斯勒如许大的企业，在2008年经济危急的时间，汽车销量大概掉了40%，这两家企业都休业了。

除了收入以外，就是杠杆用的过多，包罗背面就把德尔福如许的企业都拆出来了，如果本身负担全部的杠杆，全部销量下滑40%险些全由本身负担。

在毛利率之后，剩下的才是公司可以投资将来的钱，是提拔本身本事的部分。李想以为毛利率的康健门槛是20个点，在此之上，研发投入根本上在10个点以上，贩卖管理费用做得非常好也要7到8个点，同时还要负担肯定的风险，尚有资源的投入，好比建工厂。

李想说，不能说资源市场好的时间就投研发，资源市场欠好就紧缩研发，汽车不是如许的，汽车做任何筹划都应该是五年以上的周期，以是毛利率是这内里的关键点。固然，毛利率越高企业策划难度越大，毛利率越低越轻易，负毛利率相称于送钱，是最轻易的。20个点是一个企业可以大概恒久康健发展的最低毛利率，各人可以看到特斯拉在已往那么多年不停赔钱，但从Model S、Model X，乃至从Roadster开始，毛利率不停稳固在20%以上。抱负汽车可以花许多钱，但始终对峙毛利率在20%以上。由于只有如许企业才气康健的发展，当企业做任何恒久投资的时间，才可以不怂，才可以刚强的往下投。

有了毛利率之后，钱到底怎么花？李想分为两部分，投研发和提拔交付本事。

研发方面，又分为产物研发、平台研发和体系研发。

平台研发，抱负现在按营收的7%去投，已往平台化都是供应商在做，但是在智能电动车期间，供应商难以供应有用的技能平台。抱负把增程电动、高压纯电、智能空间、智能驾驶做成了同一的平台，李想乃至坦白说，L7、8、9除了车壳和座椅，其他都是一样的，这就是平台研发的意义。

产物研发，抱负投入了2%的本钱；体系研发，则是更进一步为平台研发提供支持，怎样降本、怎样提供更先辈的技能，如利用体系、自动驾驶练习平台、练习芯片等。

李想表现，要想做出一个体验良好的都会NOA，全自研的话，至少必要投入20亿美元。

交付本事方面，李想称，汽车整个链条太长了，不但仅是复杂，而是长链条、长周期，试错本钱极高，高到难以置信的水平。大概一个产物发错了，这个公司的估值就掉了80%，这都是很正常的。

提拔交付本事又分为三个方面，分别是商业本事、供应本事和构造本事。

第一是商业本事的提拔，商业本事包罗全部服务和贩卖干系的，许多人说营销到底重不紧张？营销固然紧张了，营销为什么不紧张？由于你那么多人，你几千人在已往三年时间里花了几十亿研发费用，没日没夜的干做出来一个产物，营销决定你是把100%代价转达给斲丧者，还是把30%的代价转达给斲丧者。以是这个钱并不但是营销的钱，而是整个研发的钱。但大部分企业选择打一个两到三折敷衍了事就讲出去了，连最根本的产物都讲不明确，这黑白常严峻的题目，也包罗整个用户服务的环节。

别的，关于构造的变化，李想称，抱负在卖一款产物的时间，用的是一个中央管理的方式，如今卖多款产物的时间，开始出现“省长”。抱负会比传统汽车厂商更进一步，并不是做到大区，而是做到省一级，省长可以大概分配全部的关键资源。

同时，直营也碰面临三大挑衅。第一，现金流，这一点已往都压在经销商那边。第二，开店速率。第三，怎么克制吃大锅饭，怎么可以大概把鼓励模式构建起来。

李想表现，2月份，抱负门店人均贩卖(包罗支持职员)已经到达了7辆，如果把管理职员去掉，人均卖车超10辆，大概是新权势偕行的三倍以上，以是，抱负的职员如今是最难挖的。

第二是供应本事的提拔，为什么抱负汽车的爬坡比力快，抱负把车全部零部件分成四个部分，每一部分应对都不一样。

第一类是传统的后视镜、保险杠等部分，交给供应商去做就可以了。

第二类是新的电子类、芯片类，好比域控制器，中国已往有非常好的代工体系，而且中国采购全天下大概40%的芯片，这个体系的制造服从很高，给我们一款车生产20万套、30万套域控制器没有任何题目。各人都在讲缺芯片，但从来没有缺过高通、英伟达、地平线的芯片和盘算平台，缺的都是传统的小功能芯片，由于这方面中国还黑白常成熟的，中国是全天下最强的电子代工厂。

第三类比力贫苦，是跟三电干系的。好比抱负开辟的L系列，一台车要用三台电机，两个驱动电机，一个发电机。如果一年卖30万辆，向任何一个电机厂下单90万台，他们都没有办法接，由于90万台意味着他要盖10个厂房，而如果生产出来我们不要了，那这些全部东西都是他们负担的。

李想称，现在，限定抱负汽车爬坡速率最关键的还是三电。因此，抱负采取了自产的方式，否则供应商根本跟不上。抱负在绵阳建了本身的增程器厂，L系列的前五合一电机也是在常州旁边本身生产的，抱负也在为800V本身生产碳化硅模块，也包罗会做本身的碳化硅电机。

除此之外，尚有工厂，供应本事必要有24个月的前瞻，包罗拿地皮、建厂房、招募人、试生产，根本上要24个月时间才来得及。

李想也表现，自制率不能太高，否则必要背负全部的杠杆、本钱，30%的自制率是比力康健的，可以跟供应商一起互助，哪怕自研以后也可以是交给供应商来生产，而不是本身来生产。

五 怎样思考构造？

上述交付本事的第三个挑衅来自构造本事的提拔。

先从题目诊断来看，构造和人才的题目分为三层，分别是懒惰、惯性和无知。

李想说，最底层的题目是懒惰，这是个人的题目。再往上一层是从管理层面看到的惯性：我原来做燃油车的时间是这么做的，如今也这么做。

李想举例道：由于抱负汽车最开始招的人都是做10万块钱的车的，以是在做30万块钱的车的时间也这么做。我们当时怎么处理处罚的？我们买了一堆特别好的车，让各人每天开，千万不要像在原来的厂商那边，进车里拿尺子量量就走了，要把这车每天开，每天必须开，开3个月以上再来谈悬架到底应该怎么调。

再往上一层，如果我们要办理议划层面的题目，最大的挑衅是来自于无知，就是不知道本身不知道。这个复杂度就变得更高了。

以是，到底怎么办理这些题目呢？抱负先辈行了三个层面的拆解，分别是专业、管理和策划。

什么是专业？我本身可以把变乱做好，我只必要管理好本身，这叫专业。

什么叫管理呢？就是我既能做功德，又能带好一个团队，无论是项目还是一个部分，这时间就看到两个东西，一个是怎么做好变乱，别的怎么用好人。

再往上更难的一点是策划，除了要把变乱做好以外，还要用好两个资源，一个是怎么用好人，一个是怎么用好钱，由于在管理层面的时间，我们看到都是费用，以是每天争费用，费用低怎么多拨点，但到了策划层面的时间就不一样了，我们看到是资源，怎样可以大概有用利用资源，怎样通过创造更多收入优化本身的资源，那就不一样了。

但这只是创建了目标，分别了阶段，但并没有方法和途径，如果要解题，还必要从流程和心智两方面入手。

什么是流程呢？流程就是一家企业向内要运行的产物。全天下全部的流程实在都是为了办理这三类题目(专业、管理、策划)的。

办理专业题目方面，即办理具体业务题目的时间有专业流程，好比说PDCA、用户需求分析，如果用好这个工具就会变得非常专业。好的流程不是告诉我们怎么去做，而是我们不要跳过这些变乱，我们要做用户需求分析的时间，我们要向外去看这个功能现在是什么样的，要去分析，找到数据，用户实际是什么样子的。我们接下来做规划，产物到底长什么样子，功能是什么样子的，研发必要多长时间，研发必要多少本钱。要去做运营的规划，这个上了以后不要让它变成僵尸产物，它要产生什么样的代价，它有什么样的生动性，它的利用率是多少，以及尚有复盘的过程，就是怎么把这些东西末了变成本身的本事，变成产物本事，变成团队本事，它核心是让我们不要跳过这些紧张的变乱，去做轻易的变乱，由于各人上来就凭着履历上去就去做了，我以为这是它的利益，只要按照这个东西来做，就会变得非常专业。我们会发现它始终在提供一个循环，就是做的产物越来越好，用户越来越满足，市场位置天然就自动了。

办理管理题目的工具，比方有了一个业务筹划以后，怎么来分析到底必要什么人，要先去看一看市场中偕行在做这个业务的时间用了什么样的构造布局，什么样的员工，乃至每个人的岗位给了什么样的薪酬，随后才有规划。根据自身的业务流程计划什么样的岗位，才气满足业务筹划，这时间HR给你工作就变得清楚许多。由于，这个候选人为什么出如今这里，别的公司是什么样的，他应该得到多少报酬，招到什么样规格就都很清楚了。以是，就是让各人不要跳过这些东西，如许练习每一个管理者都有非常好的人力管理本事。

到策划层面的工具，抱负汽车去学了许多大企业的一级流程，好比说IPD(集成产物研发管理)、IPMS(集成贩卖服务管理)、ISC(集成供应链管理)，这些流程影响了策划效果，我们怎么有用分配钱和人的资源，并可权衡。为什么可权衡？可权衡的目标是两个，第一个在做的过程中确保资源真实到位，而不是临时再去申请。就是我们确定要干这事，就得真的把这资源给到，你必须得用下去。第二是你能有用的复盘，就是我最开始的规划，利用这些资源，告竣这些目标和末了实际的差异是什么样的，做得好的就会强化，做的欠好的下一次改进，把它做到筹划里去，要先办理这些本事的题目。

以是，企业最轻易出现什么题目呢？就是提供的流程和工具是低维度的，只给员工提供一个用于办理专业题目的工具，但要管理效果。只给员工提供管理工具，要策划效果，这是企业不负责任。由于对应的本事和对应的维度根本没有提供，以是为什么要做构造的升级。

各人都知道流程厘革，构造厘革不是轻易的变乱，但只有你把这些东西梳理明确以后才可以大概发现这是须要的。这时间面临差别的业务，差别层级就知道怎么适配了。这会带来的利益是，好比说我们原来的时间，从0到1阶段我们最注意的是管理。以是，当我们看比我们大的那几千亿、上万亿收入规模企业的时间，我们从一个二维的天下向一个三维天下看，看到的是什么呢？看到它们是又复杂、又僵化。但是当我们把本身的本事升级到三维天下的时间，你才发现原来那些是既简单又丰富，和我们在二维天下看到是不一样的。

团体来看，流程应该怎么做？李想又分为了感知、规划、实行、复盘四步走，作为一个循环。

全部流程工具第一步是怎么去做向外的感知，我们得知道这个行业的对手，各种偕行到底在干什么，碰到的挑衅都是什么，可以大概做到知己知彼，提拔本身的认知。

第二个阶段，是去设定目标，然后做规划，不但是做业务，尚有短缺的本事，构造本事是不是要跟得上，供应本事是不是要跟得上等。由于，本身在做认知的时间能看到这些差距了，以是不是简单的低着头就去做业务，这些资源怎么有用的分配，人的资源，钱的资源，第二步是做规定。

第三步是做实行和协同，就是这资源怎么确定性地真正利用下去，协作怎样真正可以大概完成。由于你发现当前两步做得非常好的时间，协同就会一定产生了。由于没有人不想做高服从的变乱，目标设定清楚的变乱，资源分配清楚的变乱。

第四个环节，全部这些好的流程，好的工具都一样，肯定会做复盘。把我们做的好的这些本事沉淀给团队，沉淀给流程，沉淀在公司这个产物上，包管你下一步在做东西以这个为出发点，而不是随机的。

末了，和流程共同的解题方法是人的心智。

李想再次保举了《高效能人士七个风俗》这本书，这本书对应着专业、管理和策划这三个层面来练习我们自身，它是一套非常有用的流程方法论体系。

它的前三个风俗是练习我们怎样成为一个成年人，我们怎样包管本身处在积极的状态，我们知道本身想要的是什么，以及我们怎样构建目标，以及有用安排本身的头脑。它的利益是我们先管理好本身，先可以大概处理处罚好跟本身的关系，从而我们能成为一个成年人，我们出了题目不要向外去找缘故因由，先向内找缘故因由。基于此，全部人才乐意跟你一起来协作，跟你一起来共事。这是高效能七个风俗第一个环节。

第二个环节是我们怎样成为及格的管理者。就是明确别人是我们的任务，无论你带一个项目还是你带一个团队，你充实明确团队内里每一个人是我们的任务，作为一个管理者不能说员工为什么跟我不一样，我们说正是由于不一样才有代价，如果一样的话，管理者本身干就好了。以是，明确团队，明确团队里每一个人，明确互助的每一个人是我们的任务，从而我们才气资助各人扬长避短，各人去完成共同的目标，你才气成为及格的管理者。

第三个环节就是你怎样成为一个向导者，你怎样让更多的人来明确你，而且你能资助各人得到胜利。我以为这是对向导者的要求，以是最难的是让别人明确你，你千万不要抱怨说他为什么不明确我，我以为这是有严峻的题目的。

李想说，这三个对应的心智本事在与相应工具联合的时间，就能办理构造的题目。

●当我们是个成年人，拥有办理专业题目的流程工具的时间，我们肯定能办理懒惰的题目。

●当我们成为一个及格的管理者，可以大概明确别人，并把握专业的管理工具时，我们肯定能做好管理，并办理惯性的题目。

●当我们成为一个向导者，能让更多人支持我们、明确我们，并运用策划工具去办理各种无知的题目，就可以不绝的去提拔团队的认知，提拔团队的本事。

尾声

末了，李想还分享了他以为本身创业过程中履历的五个阶段，用以勉人自励。

第一个阶段，我们老以为本身跟别人不一样，就是我们从来都不向外看，我们躲在一个井里。

第二个阶段，是向外看的时间看不明确，这些搞复杂的流程、预研分析等。以是，第二阶段叫向外看，看不明确，看不懂。

第三个阶段，许多企业为了办理题目会找一些高级顾问或公司，让他带着我们看明确。以是，到了第三个阶段逐步能看明确了。

到了第四个阶段，就是看明确以后企业立马就做，那就出题目了，为什么呢？不是说恣意招几个员工过来就能做的，从好的企业招几个员工过来就开始做，厥后发现做不了。由于，你通常看到那些开始进的流程，要么都是跨国公司、外洋公司来做的，要么是这个公司在某一阶段有一群人来做的。以是可以大概规划路，修路和运营路的人和只在路上开车的人本事是不一样的。修路的人很难找，通常我们找到一帮开车的人来给我们修路，大概我们本身什么规划都没有上来就修路，以是这是第四个阶段又会趟了许多坑。

到了第五个阶段，我们就很清楚的知道，这个公司已往的时间这个路的规划和补缀用了哪些咨询公司，乃至哪个团队。尚有当时在这个阶段的时间，这个公司用的是哪些人来做的规划路、修路和运营路的变乱，我们把他招进来，从而逐步地本身会规划路，会修路了。以是，这时间团队在上面来开车、来运输，代价服从会变得更高。