沉寂的“新零售”：小米线下渠道改革败北委曲

界面消息记者 | 伍洋宇

界面消息编辑 | 文姝琪

2020年下半年起，小米拉开了有史以来最为激进的一场线下渠道改革序幕。

厘革的开端，小米以河南为据点，打磨出了一套“河南模式”，它最焦点的步调就是简化业务模式和构造结构。小米想要省去层层厚织的多层级署理商模式，直接对应门店零售商。

彼时，在多年发展中没有被器重的小米线下业务只能用“混沌”来形容：渠道范例繁多复杂、差别渠道内耗严厉、货权价权管理失控、地区之间各自为战……“河南模式”让这盘散沙看到了凝结的大概性——这年7月，该模式被推至山东，8月，天下启动复刻。

同年12月，小米调解战略开启厘革第二程。它的目的不再范围于自身，而是想要捉住机会扭转线下局面。它开始面向行业收编华为大渠道商，并决意反攻OPPO和vivo——根据测算，要想完成这个目的，小米须要开出3万家店。

至此，小米开始了高抬高打的一年。2021年1月末，小米之家千店同开，并以月均千店的频率连续向线下碾压而去。克制10月尾，小米之家门店数突破一万家。不但是小米的中国区总操盘手卢伟冰，雷军也在此起彼伏的米粉欢呼声中为这些里程碑式节点多次发文站台。

除了门店数量猛增，小米还为这段改革之旅注入了“新零售”的名头。用电商方式做线下的“新头脑”，线上线下做融合的“新模式”，尚有以零售通为代表的“新工具”，都是卢伟冰眼中最自负的、差别于友商的小米式“新零售”。

然而，近三年时间已往，小米之家早已步入扩张瓶颈，门店数量倘佯在2021年末的程度之上。一部门在狂奔中开出的门店，已经在缄默沉静中一连关停。

更紧张的是，这些门店没能乐成服务于小米的高端战略，更没有从根本上推动小米中国区的销量。小米想象中的新零售魔力之夜没有准期到临。

这场阵容浩大的线下渠道厘革终究是归于沉寂，小米不得不沉下心来继续实际的推动与拷问。

从“扬帆”到“搁浅”

小米的线下渠道改革始于2020年6月在河南做的一场实行。作为天下出货量最大的省份之一，河南颇受小米器重。实行将市区中的“授权店”升级为“专卖店”，效果好的话，这可以帮小米提升4-5个点的利润率，并得到更高的单店GMV（总生意业务额）。

授权店和专卖店在模式、覆盖地域上有所差别。授权店规模小，紧张在县区州里，互助商一次性将货品买断，再自行卖给消耗者，小米运营加入度低；专卖店规模更大，紧张在市区商圈，互助商交肯定命额货款（雷同押金），小米为其长期直供及返点，运营加入度高。从“授权”升级到“专卖”的实质，是小米渴望加强对市区门店的同一管理，进步服从。

这场实行所衍生出来的渠道改革被定名为“扬帆操持”。2021年1月，这个操持被正式大规模推向天下，并对被扬弃的“专营店”模式渠道商产生巨大打击，颇有刮骨疗毒的意味。

从扬帆操持开始，小米历经三次河南调研，并在此期间总结出以“简化业务模式和构造结构”为焦点的河南模式。

已经去职的小米早期高管唐立告诉界面消息，2019年，小米的线下战略照旧“网格运营”。简朴而言，小米将一座都会的门店按照网格状分配给差别网格商，小米负责供货，网格商负责管理，前者向后者举行返点。

这个模式的背后，是在线上尝尽长处的小米不绝以来对于自己开店、管理、投人的重资产投入存在恐惊生理，而这一模式也很快在内部被推倒。

唐立追念称，雷军当时发现假如要推动网格模式，公司以致有一泰半人力会用不上。这约即是他以为网格模式过于轻资产。彼时恰逢卢伟冰参加小米不久，小米线下渠道开始转而参考后者的思绪。

作为这个厘革的紧张承接，2020年下半年，华为芯片断供变乱突如其来，为中国智能手机市场制造了一段窗口期，行业格局大概迎来巨变。

险些在同一时期，小米将线下业务提到史无前例的高度，携“扬帆操持”和“河南模式”，在国内声势赫赫开启了线下渠道高抬高打的一年。

2021年，小米开店狂奔，许多部门因此背上开店规模的KPI。

一处新的小米之家落地之前，分公司须要提交一份陈诉，此中包罗对选址、客流的分析，以及对销量和利润的预估，差别规模的门店要到达相应利润目的才允许立项。但在谁人阶段，即便分析陈诉不敷具体，只要分公司的人以为可行，总部的人根本不会提出什么贰言。

“最多的时间，新零售部门一天要审批100家店的条约。”在中国区新零售部门工作的许天记得，“根原来不及看全部细节，以致大概只是简朴审一下条约名称、机构代码是不是准确。”

很快，在2021年靠近尾声的时间，小米之家门店数量突破一万。这一年，由于完成了万店的KPI，新零售部门拿到了S（最高级）的绩效评价。

也是在这时间，盲目扩张的毛病开始显现。“相称于原来一个地区大概只有一家店，现在变成了三五家店，不见得每家销量都会好。”同在小米新零售部门的张驰说。

这成了困扰线下门店的一件事，一些不忍亏损的门店一连提出闭店申请。据界面消息记者相识，已往一年以来，小米之家闭店数量约莫在400到500家，“建店以来团体贩卖低于预期，亏损较大”是闭店申请函最常见到的来由之一。

一家2020年底在广西省开起来的专卖店，本应在本年末到期，但年初就提交了闭店申请。这家店建店时的预估贩卖规模为每月40万元，但闭店前的月均贩卖额仅为16万元，仅为预期的四成。它的盈亏平衡点在25万元，算上综合资源，这家店已往一年每月净亏损8千元，克制提交申请时共计亏损11万元。

张驰体现，许多申请关闭的门店最初预估贩卖每月50万元，末了大概最多卖到20万左右，“着实假如达不到你本年的预估，根本上你就不会红利了。”

踩到底的油门就如许突然松了下来。现在，小米之家统共有一万零六百家左右，此中300余家直营店，专卖店和授权店各有5000家左右。这一规模与2021年年底相差无几。

许天体现，现在月均新拓门店也就在几十家左右。“现在挺多门店在签约阶段就被总部驳回了。”他说，“由于各人终于有精力细致看条约。”

对于小米开店速率变缓的缘故起因，差别的小米人险些给出了雷同的答案。一是线下门店符合标准的点位有限，开满了就没有了，“我们只有两个地方可以开，一个是通讯街，一个是Shopping mall，天下拉通之后这些数量是有限的。”此中一位员工体现。二是由于一些门店简直出现亏损，小米主动放慢了步调。

他们同时提到，当初的开店KPI促使一线的人由于压力而放松了标准，实行过程中对“量”的器巨大于了“质”。

“这就是打法的选择而已。”小米中国区中层蒋烨总结道，“是打闪电战照旧稳步推进，小米着实很难有第二个答案，由于时间名贵。”

小米模式的实际

小米眼中的小米模式要“革手机市场的命”，但实际中的它崎岖不绝。

一开始，小米对专卖店模式的等待是，肯定程度上消除互助商积蓄货款的压力。由于这一模式下的互助商只用交一笔押金（互助竣事时退还），进货发货由小米直供而不必别的负担货款。理论上而言，这有利于快速扩张，但从实际看来，这并不能起到一个完全积极的作用。

“他们（互助商）体现出来的感觉是，固然在做这个买卖，但显着知道这个风险不消自己来负担，大概天然而然就没那么在意买卖的优劣。”许天以为，专卖店模式同时削弱了互助商销货的动力，以及进货时对于品类结构更严谨的判定。

对于没有库存压力的专卖店渠道商，小米的管理方法是做目的牵引。蒋烨先容说，公司会从业务体量和开店数量两个焦点指标对客户举行考核，假如完不成目的，客户级别会在次月被降级。降级的影响涉及拿货优先权，以及返点点位。根本上，每高一级，返点可以提升1-2个点。

彼时，小米在专卖店模式的打法是“商稀缺，店加密”，即尽大概保持地区商的希奇，促进其多开店。在这个角度，蒋烨以为互助商大概会肯定程度上放松对一两家门店的关注。“在商言商，对于客户而言，他思量的是综合红利。”蒋烨体现。

险些每个谈及小米模式的人都会提到四个字，“没有动力”——渠道商没有动力，运营商没有动力，贩卖员没有动力。这中心全部环节的加入者，都由于长处不敷，找不到为小米“搏命”的来由。

据相识，小米互助商的利润点最高在15个点（15%）左右，扣除职员鼓励大概在12个点，10个点的抽成比例也较为常见，在行业之中实属偏低的程度。

孱弱的鼓励让小米不得不吃“哑巴亏”。在迪信通这类大卖场中，柜台的贩卖职员有导购的作用。在友商每台补贴30元至50元，而小米没有补贴或是补贴很少的情况下，这种导购举动终极险些都不会指向小米。这在线下是常见的故事变节，在内部看来也极容易明确，由于那些冲着小米去的用户，基于对小米品牌的相识，许多在线上就完成了购买。

“小米不会让你亏大几十万但也不会让你赚大钱。”一位在西南地域承接小米线下业务多年的大渠道商说道，“只有运营本领较强的才气盈亏平衡，但凡费用稍微高一点，根本上（每个月）都会亏个几千。”

低利润注定了互助商的低共同度，这导致小米即便想提升服务质量，但凡涉及增长资源，都会碰到差别程度的阻力。

张驰体现，在小米，即便是向互助商推一个一年一两千元的保险都很费劲。河南暴雨那一年，小米有许多门店被淹，这些丧失都须要公司来负担。新零售部门随后向互助商发起了一个2000元的“产业统统险”购买要求。这个被小米视为简朴而公道的安排，却遭到了许多互助商的拒绝。

“小米没有让他们赚到可以绝不介意这两千资源的利润。”在张驰看来，这是互助商不共同的根本缘故起因。直到现在，即便团队费尽心机敦促，这份保险的天下投保率也还在85%左右，而一开始的纯志愿投保率仅为约30%。

究竟上，喊出新零售战略之后，小米对于线下渠道的支持与倾斜是内部有目共睹的。蒋烨体现，曾经碰到某月库存紧俏，小米的许多订单只能举行负卖（指用户已经付款，但由于没有库存只能承兑限时交付），而假如此时有库存到位，贩卖运营部会优先将其分配给线下渠道。“客户（经销商）真金白银在投资，你肯定是要先对人家举行支持。”他说。

但效果显而易见，这并不敷以变动渠道商们的热情。

高端化“悖论”

雷军曾经对手机部门提出过如许一个要求：手机背板要用最好的，但也要是最自制的。这被内部戏称为“雷总悖论”。

如许的“悖论”在小米高端化的过程中到处可见，同样也包罗其线下业务。

究竟上，小米大力放肆做线下业务的动力，除了扩大出货渠道，尚有很紧张的一点是为了服务其高端化战略，打一场线上中低端为主、线下中高端为主的“价位段错位战”。

蒋烨以为，小米做高端化自己就要对抗“性价比”的标签，要弱化这个用户心智，至少有四个方面是要使狠劲儿的：产物定位、渠道分利、市场营销、用户服务。

从明面上来看，小米在产物力方面下了不少功夫，快充芯片、徕卡互助，产物理念“从性能领先，到体验优先”。从小米12S、小米13等一系列产物评价来看，这些积极也得到口碑提升的正反馈，开始领导小米渐渐走出小米11系列的阴霾。

然而，在其他几个维度上，小米的高端化与线下业务则仿佛进入了一场繁芜合奏。

渠道分利照旧谁人老题目，小米短期之内难以改善的短板。蒋烨体现，做线下的焦点之一，是要跟互助商形成协力，共同推高端机型，但小米难以付出这背后的资源。

据记者相识，小米高端机型返点只比中低端高多出2-3个点（仍旧12-15个点左右），从行业广泛程度看来，这不敷以形成协力。“要想推动互助商，至少高出5-6个点吧，利润再翻一倍。”蒋烨说。别的，小米对线下职员的提成鼓励也是不敷的，卖出一台高端机比一台中低端大概只多拿二三十元。

市场营销的投入上，小米的力度见仁见智。多名受访者都有同一种感受，小米在线下对于夺目广告牌的占位是有限的，这是摆在消耗者眼前的实际。

别的，对于旗舰店的资源弃取也是一个佐证。2022年5月，小米新零售部门曾在上海南京东路——这座时尚都市最繁华的街道之一——看中一家门店，想打造成旗舰店。这件事在部门内部得到了险些同等的承认，项目已经推到了定金环节，以致开始推装修进度。但这个决定在末了阶段被卢伟冰摁了下来，即便这会让小米额外付出400万元违约金。与此同时，在北京王府井商圈也有一个选点被否掉了。

“投入产出比不可。”这是卢伟冰当时给出的回复。别的，不允许建两层情势的门店，由于二楼很难引流，面积会被浪费。

“卢总和下面的晓雁总（刚刚升任为中国区总裁的王晓雁）根本就是两个谋划性的老板，头脑里非常注意资源。”另一名新零售部门员工白帆体现，“假如你平常总去逛街的话，你也能感觉到，小米的店跟苹果、华为的店，完全处于两个量级。”

“这怎么做高端？”他带着不明确的语气反问道。

在线下门店同样紧张的尚有一线职员的贩卖素养。在零售通上线之后，门店职员增长了一个“晨读”任务。开店前，每人天天要轮番朗读各个品类的卖点，录制语音并用体系辨认打卡。小米通过如许的方式来加强员工的影象。

不外，小米产物体系的繁杂程度只靠“早读”很难创建完备的认知，宏观、体系的职员培训是更底子也更紧张的。在这件事上，小米也很难提升频次。据记者相识，小米现在对一个省大概设置3-4名培训职员，大一些的省4-6名，轮番去差别市、县门店给一线职员做培训。在其他友商，如许的设置比例大概是一座都会配备一名培训职员。

落井下石的是，小米2022年营收和利润规模双双下滑，促成了这一年年底的大规模裁人。界面消息记者从差别信源处相识到，这场裁人导致一线门店职员缩减了约50%。

贩卖额出现下滑，企业和渠道商的第一反应都是“减人”。就维护贸易生命体的康健状态来说，这自己无可厚非，但小米应该看到这背后“饮鸩止渴”的风险。白帆指出，一个200平米巨细的门店假如只有3、4名贩卖职员，人流稍多就很难招待全面，用户在门店的体验水准大概会进一步降落。

2020年12月，小米开启第二次河南调研，对线下业务提出了明确的改革目的：从原操持的3-5年做到中国第一，加速为三年稳坐中国第一，市占率从10%提升到30%。

两年已往，这一目的进度不进反退。Canalys数据体现，2021年至2022年，小米在中国大陆智能手机大盘的市占率从15%下滑至13%。它并不是这两年体现最差的，OPPO和vivo市占率的下跌幅度以致稍大一些。那些它们曾经试图蚕食的华为流失的市场份额，末了照旧去到了光彩手中。

假如只就高端化而言呢？小米的线下厘革究竟是否真的动员了高端机的销量？

界面消息记者从小米内部拿到的一份数据体现，在直营店和专卖店渠道，小米已往两年高端机型（4000元以上）销量占比简直有显着提升，2022年均匀每季度占比在13%-14%，而2021年仅有不敷10%。

但假如把授权店渠道席卷进来，情况大概就没有这么抱负了。从西南地域大渠道商传来的消息体现，已往一年，红米在其渠道销量占比从75%上升到82%，“小米高端机型有显着乏力的征象。”这名强商的感受云云。

在《小米创业思索》一书中，雷军曾写到自己当初是怎样在门店中贩卖金山软件、并拿下当日销冠的。时至本日，小米之家大概值得他再领会一番了。

降本，增效，服务

2021年底，线下开店一万家的小目的完成之后，负责谋划的团队终于意识到门店是公司最紧张的资产之一。差不多同一时间，卢伟冰在小米投资者大会上讲到，零售店须要12个月成熟周期，也就是所谓的一年“养店期”。

于是，小米2022年的线下厘革，开始更关注降本增效。

“降本”的方向之一是对门店里的斲丧品举行管控。比方小米随机附赠的礼盒，在用户退货的时间须要退回，但已往只能人工管控，服从低而且有遗漏，这件事在2022年3月才变成内部一个可监控的线上体系，一方面提升了接纳率，另一方面假如用户不退回，将以扣费情势增补小米的资源。礼盒的资源每每在100元左右，体系上线后小米有一个非常可观的降本数字。

“增效”的方式也多种多样，在全部项目中，有一个动作在员工看来不痛不痒，即小米之家“上外卖”。2022年3月，卢伟冰发布微博称，“美团搜刮小米之家，新品最快半小时到！”彼时这一项目已经试点近半年，覆盖小米之家3000余家。同年9月，该服务被搬上饿了么平台。

它的效果在于为用户提供方便，提升了交付环节的服从。但从实际收益来看，这件事的本质是“左手倒右手”，小米无法通过这个项目赢得任何增量。

据记者相识，来自美团饿了么这类渠道的营收，2022年在小米之家（指线下渠道）贩卖额中占到近20%。“负责融合业务的人，以为这部门满是增量，但我们以为这就是小米之家应有的。”白帆说。

这部门业务是否带来利润增量也照旧未知数，撤消渠道费用占据肯定资源，小米也还要负担50%的配送费。

一年的的降本增效就如许被员工套上了“薛定谔”的标签。“实际上资源是降了一些，但是服从到底上去了没有，着实很难说。”白帆体现。

在卢伟冰对于线下厘革全部的目的拆解中，有一个目的是小米做高端永久绕不开的“销服一体”（贩卖与服务一体化）。

“销服一体题目的本质是小米的不专业。”蒋烨说。众所周知，小米的售后服务体系是由第三方服务商组建，已往许多维修点是独立的，与门店不在一处，用户在A地购买却要跑到B地维修，这非常伤害用户体验。

不但云云，由于利用第三方，小米的维修服务供给也不那么稳固。曾经有一个小米用户申请售后，拨通电话发现对面的手机维修工程师正在送外卖。用户问对方什么时间可以帮他修手机，得到的答案是晚上十点以后。他又问有没有别人能资助修，工程师回复说，现在这片地区统共只有两个人能修。这厥后成为了小米内部用于调研售后服务的典范案例。

小米着实很清楚自己在售后服务上存在短板。切入高端市场之后，卢伟冰曾和服务商的总司理们开会，后者提出可以给高端用户做专属客服、专线接听，卢伟冰回应的大意是，“先把那些底子的服务体验做明确了，再来说这套高端的东西。”

为了进步售后服务质量，小米也曾自建体系接入全部服务商，让服务流程可被监控和评估。在服务商大会上，小米也提出过要每个票据多给点钱，让工程师们活得更好。“但我们分析来分析去，其收??上小米把利润全都摊薄了，根本没有充足多的钱来提升什么服务体系。”张驰说。

究竟上，比起小米用户，互助商们大概更渴望将服务嵌进小米之家。

“小米赚的着实就是增值业务（指手机保险、贴膜等服务）那点钱。”前述西南地域强商告诉界面消息。“小米的上风在阛阓最好位置，关键是把后市场的业务嵌进去，要把客户留在门店里30-40分钟才气开口。”他说。

当矛头指向基因

“小米之家无论谁来做都不会做好。”曾加入小米线下业务的唐立体现，“由于这个模子错了。”

小米的线下模子实际上是想砍掉全部不须要的环节，省去署理模式层层抽利的资源，假如运营充足高效，位于链条顶端的小米和尾部的渠道商就都能挣到钱。

既然云云，高效的运营就是此中的关键。在厘革初期，这须要大量的人力物力来搭建智能化的体系，以到达小米“省人”的目的，但现在小米并没有充足强实行力做到这一点。

张驰提到，在门店渐渐放开的过程中，新零售部门有团队想要打造智能化的分货体系。理论上来讲，它是一套根据各个门店的数据厘革来保举未来一周/一个月须要进货品类及数量的算法。如许的项目须要淹灭大量的研发人才和产物司理，由于内部不敷果决，2021年出现的零售通，历时近两年才拥有了这项功能。

在外洋线下渠道，数字化历程是更迟钝的。一名国际部员工对界面消息记者体现，现在小米在外洋的贩卖点位有3万多家，此中，随着高端化战略的开启，2021年至2022年小米外洋增长了上万家阵地（零售投入较多的点位），租金、物料等团体投入达数亿人民币规模。

而前面提到的智能化功能，还未能在外洋的零售点位上线。究竟上，小米外洋的信息数字化零售体系在2021年下半年才创建起来，到2022年可以举行开端的精致化管理。在这之前，小米国际部的员工以致只能依赖Excel、共享文档等工具做数据管理。

对于高效运营，小米还以为小米模式之下，总部直联零售商开店，会有更大的操盘权和掌控力。

“理论上可行，实际操纵中不太实际。”蒋烨体现。比方互调库存这种周转，只会在同商门店之间比力顺畅，跨商调货会直面“情面难却”的题目，是必须人力操盘的一件事。这此中的润滑剂在于，产物的全部权属于小米，在财政逻辑上小米确实可以跨商举行货品拆借，但在线下，“维护客户关系”的优先级更高。

想要省掉中心商也好、劳绩更大操盘权也罢，小米模式的“原罪”着实在于，它的红利模子撑不起它选择其他资源更高的路。小米做不好线下的统统缘故起因，都指向了它的基因。

故事回溯到2018年，雷军在母校武汉大学举行小米6X发布会。这一天，比产物更让外界震惊的是，雷军正式公布，“小米硬件综合净利润率，永久不会凌驾5%。”

只管高毛利的互联网业务可以做现金牛，但服从硬件毛利准则的小米照旧戴上了镣铐起舞。贸易模式导致的利润低，对线下业务方方面面的开展都产生了阻力，促使后者终极达不到原有预期。

2022年，小米迎来自公布业绩以来首个下滑年。在年报中，小米稀有更新了谋划战略，决定要将“规模与利润并重”。小米写道，自团体创建以来，不绝以规模为先，现在团体已进入下一个谋划周期，会将利润提升至和规模划一紧张的位置。

促成这个决议的缘故起因繁多，线下业务的崎岖与败北想必是此中一课，但小米要去那里找解开镣铐的钥匙？

“要改小米的根本题目，无解。”唐立说，“要做到这一点，除非雷军改变自己的天下观。”

（受采访对象要求，文中张驰、许天、白帆、蒋烨、唐立为化名；界面消息记者陆柯言对本文亦有贡献。）