中国软件公司为什么做不大？

中国软件公司与国际巨头相比规模广泛较小，这一现象引发了业界的深思。本文深入探究了造成这一现状的五大缘故起因，并提出了针对性的计谋和个人思索。

众所周知，中国企业软件公司的规模广泛偏小，不但比不上欧美软件公司比如Oracle、Salesforce，乃至也比不上印度软件公司比如infosys、Wipro。

我整理了上述公司在 2023 年的营收，可以看出来，差距照旧相当大的：

那为什么中国软件公司广泛做不大呢？

我梳理了 5 个重要的共性缘故起因，文末也附上了一些个人思索，供各人参考。

第一，企业结构

软件行业有一个公认的规则，那就是只有服务于大企业，才更轻易实现规模化红利。

由于 IT 投入与企业营收每每成正比关系，而且企业规模越大，生命周期就越长，这就意味着续费的连续性也更高。

比如，Salesforce 在早期也是以小微企业为服务对象的，不外首创人贝里奥夫很快就发现，只有服务于大企业才气赚到大钱，于是他明确把“服务大企业”作为 Salesforce 的战略方向。

但惋惜的是，我们国家的企业结构照旧以小微企业为主，大企业占比并不高。

下图来自于信天创投首创合资人蒋宇捷的梳理，从中可以显着看到我国和美国的企业结构差异。

比如：5000 人以上的企业，中国占比不到 0.02%，而美国则是 0.15%。

数据泉源：信天创投首创合资人蒋宇捷

大企业占比太低，就从根本上限定了企业软件行业的市场天花板，不外，这还不是最告急的。

第二，业务特性

中国企业还有另一个特点，那就是以制造业、商业业为主，这里重要有两个题目。

一是中国的第三产业相对不太发达，特别是金融业、科技行业占比低，这几年互联网行业退潮也比较锋利。

而恰恰这些行业相对制造业、商业业的利润率更高，业务也更偏线上化，天生有更强的 IT 投资意愿。

二是中国的制造业、商业业的谋划方式实在都比较传统。

就说制造业吧，欧美有苹果、西门子、通用电气等一大堆善于创新的制造企业，但是中国制造业的技能含量相对就低不少，更不要提那些血汗工厂。

这里不得不提到华为，华为可以说是中国制造业的模范，我在 Oracle 公司的时间也曾经服务过华为，华为在 IT 上的投入可以说是大手笔，绝对秒杀中国 99.9%的企业。

但题目就在于，华为如许的中国制造企业照旧太少了。

还有另一个值得一提的产物：飞书。

飞书的产物理念、用户体验在中国企业软件内里绝对是领先的，但是大部分企业不选择飞书的缘故起因就是嫌它贵。

相比之下，很多欧美企业选择软件的标准第一是看质量，第二才看代价。

这大概阐明确一点：传统业务真的不需要太好的软件。

第三，企业性子

软件公司实在是社会分工的产物，如果我们回到已往那种“企业办社会”的时代，软件公司就不会有太大的生存空间。

但是中国大企业的性子以国有资源为主，而国企每每夸大自主可控，因此他们都喜欢找外包公司定制开发，乃至成立自己的科技子公司自研，这现实上就是一种社会分工的倒退。

固然了，专业的外包公司也是一种社会分工，但是中国的软件外包基本上是最原始的人力外包，不但利润低，而且还存在很多灰色地带，很难作育出infosys 那样的 IT 服务巨头。

第四，创业文化

我们常说欧美软件公司赢利，实在有一个关键因素就是他们很鄙视抄袭。

带来的结果就是各人的产物都存在差异化，从源头上杜绝了代价战。

但中国软件公司广泛喜欢跟风，把代价战作为核心的竞争本领。

以是我们经常能看到一种现象：原来行业是赢利的，但是随着仿制产物的到场而且不计代价的劫掠市场，很快各人都开始赔钱。

SaaS 云云，大模子也是云云。

连李开复都感叹：大模子项目恶性竞争，做一单赔一单。

第五，国际化经验

实在我们存在的题目，印度本土市场也同样存在，但是印度就出现了 infosys、Wipro、Zoho等非常良好的软件公司。

核心缘故起因照旧他们很早就开始了国际化，如今 90% 以上的收入都来自于外洋市场，特别是欧美市场。

相比之下，中国软件公司广泛缺乏国际化经验，结果各人都在一个贫瘠的土地上内卷，固然很难做大。

说了这么多题目，很多朋侪就问了：你说的题目我都知道，那应该怎么办呢？

我觉得核心的计谋就两点：国内紧缩，国外扩张。

起首说国内紧缩。

这方面大厂已经给我们做好了表率，比如阿里云，已往一年收入增长仅3%，但是利润增长了 48%。

再比如企业微信，在中国 SaaS 行业广泛性亏损的配景下，在 2023 年率先实现了红利，而且不出意外的话，2024 年红利程度还会进一步提升。

这得益于企业微信控制团队规模，而且严酷遵照团体的“利润导向”方针。

以是，软件公司就不要想着做大了，做得越大死得越快。

照旧多想想怎么提高利润率，由于这个隆冬大概有点长。

再说国外扩张。

这两年喊着要出海的软件公司不少，但真正有大动作的实在不多。

由于我们的创业者广泛缺乏国际化经验，乃至外洋工作和生活的经验也不多，这就导致触达客户、获取客户信托成为了浩劫题。

简单来说，就是从 0 到 1 太难。

我也约请过外洋 SaaS 创业者来产物星球分享，他的经验就是：只管重新的赛道切入，而且严酷控制团队规模，通过 PLG 的打法来获取第一批客户。

如许可以最小化试错本钱，而且成功率也很高。

比如，他的产物就团结了大模子，而且第一批客户基本上都来自于网上试用+直接付费，不需要太强的倾销。

这种打法有一个利益，就是可以直打仗达客户，从而不停加深对外洋客户的明确。

国际化比较成功的 aftership，实在就是采取的这种计谋。

他们的首创人告诉我，公司成立了很多年，都没有设置贩卖职员。

有些软件公司为了绕开触达客户的困难，采取的计谋是和本地团队互助，比如自己负责提供产物，让外洋的互助搭档去服务客户。

这种方式确实轻易打开市场，但是很轻易沦为“原型仔”公司。

究竟，软件的功能只是表象，对客户业务的明确才是软件的本质。

题图来自Unsplash，基于 CC0 协议。