本文由总裁读书会整理选编自宋志平《策划制胜》《企业迷思》等著作。宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会天下领读者联牛耳席。作为良好的央企向导人，宋志平曾同时出任中国建材团体、国药团体董事长，并向导两家企业双双跻身天下500强行列。接待阅读！

在企业发展战略中，企业是选择多元化照旧专业化是头等大事。企业做大后，通常有业务扩张的倾向。但是在战略与业务选择上，是选择专业化照旧多元化，大概兼具专业化和多元化，这是企业必须面临的庞大战略决议课题。

实在，当年的GE走了一条从专业化向多元化乃至类金融化发展的路子，而如今又分拆成三个专业公司。

华润是个多元化乐成的企业，不外它是团体投资型多元化，涉及六项业务投资，而华润的六大业务却都是专业化利润中央。

中国建材是个只做建材的企业，但建材细分还可以有水泥、玻璃、新质料等，团体是个建材专业化投资企业，而下边都是专业化龙头企业或细分范畴的头部企业。

上述GE、华润和中国建材等企业的选择与做法，操纵方式和伎俩虽有差别，现实上却蕴含着一些共通的策划逻辑。那么，在专业化和多元化的业务选择上，到底有怎样的内涵接洽和内涵规律呢？

企业是专业化照旧多元化

在选业务方面，专业化和多元化是企业面临的庞大选择，核心在于“把鸡蛋放在几个篮子里”。如果放在一个篮子里就必须放对，否则，一旦这个篮子出了题目就会三军覆没；如果放在多个篮子里，固然安全系数大了，但篮子太多又会增长本钱。

企业到底要专业化照旧多元化呢？我主张按照业务归核化的原则举行。“业务归核化”是指突出主业、聚焦主业、做强主业，进步主业发展质量，不停提拔企业核心竞争力。在此根本上，如有须要可恰当开展多元化策划，但要严格控制数量。我主张一个为主、两个为辅，总数不高出三个，再多了不肯定能做好，而且也没有须要。

企业业务不能太多，一样平常来讲，如果企业贩卖额在几十亿元的规模，我发起就做一个业务，把一个主业做好就行了，做成赫尔曼西蒙老师所说的隐形冠军。

赫尔曼西蒙是主张专业主义的，他以为专业主义有市场风险，当一项技能被取消时，就会遇到风险；但同时他也以为，把资源高度分散的多元化也会存在风险，两种风险比力，他照旧倾向于专业化。

隐形冠军的两大支柱是专业化的技能和国际化的市场，它们以一丝不苟、字斟句酌的工匠精神，在窄而深而非浅而宽的范畴做到极致。企业肯定要突出某一个主业，但是专注从事一个局促的业务，业务额势必就不高，那么企业怎样才华得到长足的发展呢？就得依托国际市场，通过国际化占据更多的市场份额。

隐形冠军显现的“小而美”的生存上风耐人寻味，对转型期中国企业的发展以及制造业的崛起有着告急的启示和鉴戒意义。

我国是制造大国，但还不是制造强国。在举世经济下一轮发展中，我们应该大力大肆振兴实业，造就强盛的制造业，活着界经济再平衡中主动作为，让我国的中高端技能和产物享誉举世。未来中国制造业须要打造出更多隐形冠军，它们将支持产业升级和关键技能核心，并到场产业链的深度竞争，进步制造业综合竞争力。

业务不在于多而在于精

惠普公司首创人帕卡德总结出了三个定律，他以为：在企业发展过程中，如果人才发展速率跟不上企业发展速率，那这家企业很快会衰败；企业面临的时机太多、选择太多，偶尔大概会由于做堕落误的选择而衰败；很多企业失败并不是由于不创新，而是由于战线拉得过长，导致顾此失彼，找不到重点和关键。已往，惠普公司也是举世企业学习的榜样，不幸的是，惠普厥后的向导者恰恰违背了这三个定律，导致惠普屁滚尿流。

实在，业务不在于多而在于精。做企业最忌讳“狗熊掰棒子”，肯定要突出核心专长和核心竞争力，对已有产物精耕细作，不停美满和创新，而不绝地更换产物和盲目地新增业务都是不可取的。企业的资源和本领都是有限的，对大多数企业来说，照旧要走专业化门路，反抗住非专业范畴的时机的勾引。

在对峙专业化方面，格力电器是国内企业的范例代表。在央视“2019中国品牌强国盛典”发布的“十大年度模范品牌”中，格力电器是唯一上榜的家电企业。2019年年底，我受邀到场了在格力举行的“让天下爱上中国造”高峰论坛，观光了格力的展厅和生产车间，被格力对主业的专注、对技能的用心、对制造的埋头深深触动。

格力创建只有30年左右的时间，在如许短的时间内里，靠滚雪球式的有机发展的方式，从一个面临猛烈市场竞争的家电企业发展成了天下500强企业。告急的是，格力不停对峙做主业，在制造业上绝不动摇，把白色家电做到了极致，不涉足金融和房地产行业，在实体经济范畴不停探索新的高度。就空调主业而言，在行业团体增长放缓、下行压力加大的配景下，格力电器逆势发展，取得了良好的经济效益。

学会辩证地对待多元化和专业化

企业要做多少业务，关键取决于自身的文化沿革和管理本领。由于多元化发展对企业的投资水平、管控本领、财政管理本领等都提出了更高的要求，很多中小企业没有富足的驾御本领，走专业化门路是它们更好的选择，大企业则可以实验多元化投资。企业既要归核化，又要多元化，两者并不抵牾。归核化是就团体所属的专业化公司而言，而多元化是就整个团体的投资方向而言。

具体操纵上，可以由团体总部以管控资源为杠杆，通过投资和股权管理，调控产业布局，组建业务多元化的“连合舰队”。总部是一个旗舰，作为投资控股型企业负责投资管理，注意业务之间的对冲机制；构成连合舰队的各子企业是专业化的实体企业，任务是聚焦核心业务，持之以恒地把企业做好、把产物做精、把市场做大，同时各业务单位之间既独立运作、良性竞争，又相互协作、有机同一，从而确保整个舰队的有序稳固。组建业务多元化的连合舰队模式，最大的利益就是让多元化与专业化相互补充、公道搭配，获取投资收益与进步核心竞争力两不误。

专业化本领是企业多元化的根本

工欲善其事，必先利其器。我是个专业主义者，大概说身上有专业化的基因，在已往很多年间不停对峙的是“有限干系多元化”战略。我以为，做企业起首要有专业化本领，核心是先做好现有的业务，再根据企业须要，顺着上鄙俚产业链，有限度地向多元化方向发展。在造就和巩固专业化本领的根本上，企业可探索干系多元化业务，恰当扩大业务规模，进步红利本领。

在选择多元化业务时，投资型企业会从风险对冲的角度出发，进入干系度不高的业务范畴，以规避单一行业颠簸引发的颠覆性风险，从而确保稳固连续的收益。但作为生产型企业，照旧应该驻足于专业化大生产，步步为营，稳扎稳打，不停扩大自身上风。

“有限干系多元化战略”最早是我在北新建材战略转型时提出的。厥后，我到中国建材和国药团体工作，有限干系多元化战略都起到了巨大的作用。好比，中国建材按照归核化原则，做强、做精、做专主业，形成了根本建材、新质料、工程技能服务“鼎足之势”的业务格局。此中，根本建材业务是中国建材效益的告急泉源。进入高质量发展阶段之后，水泥等根本建材的销量有所下不降，新质料业务异军突起，渐渐占到团体利润总额的 1/3。在工程技能服务范畴，团体则充实使用中高端技能，发挥性价比上风，从举世最大的建材制造商、单一的水泥和玻璃总承包工程商向天下一流的综合性工程服务商迈进。

企业多元化要实事求是

实践证实，有限干系多元化战略既淘汰了业务过于单一带来的时机风险，也扩大了业务规模，确保了核心竞争力。这一战略严格来讲还是专业化，所谓多元化也是创建在产业干系性的根本之上。

比年来，我站在大企业团体的角度，不停反思，如果说已往在战略规划上有什么短缺，那就是业务过于单一。如今的央企多数是专业化公司，主业被限定为三个，而且三个主业根本同属一个专业。如许做的初志是促使企业做强、做精、做专，同时淘汰盲目投资带来的风险。但如许做有利也有弊，最大的题目就是缺乏对冲机制。在周期性行业中，行业景气时，企业大概会赚很多钱；但当行业不景气或遇到经济周期性下调时，企业就会发生巨额亏损。

厥后，我把“有限干系多元化”战略调解为“适度多元化”战略。也就是说，在专业化的根本上探索多元化发展，从资源收益、公司战略等角度出发，进入市场潜力大、逆周期或周期性不显着、企业具有独特资源和策划本领的产业范畴，注意业务之间的对冲机制，构筑业务组协力，扩大业务规模，进步红利本领。如许既可以确保企业不会因行业颠簸而面临颠覆性风险，又可以得到稳固连续的收益。

“多元化”前面为什么要加一个限定词“适度”呢？看过杂技转盘子演出的人都知道，武艺再高超的杂技演员也只能让肯定命量的盘子同时转动，盘子再多就很难控制了。同理，任何企业的发展也都存在管理幅度，业务过多或过少都有风险。因此，多元化肯定要实事求是，要以富足的控制力、抗风险本领和获取资源的本领为条件。

选择新业务要“四问”“四不做”“四要”

选择新业务是企业里最难的事变，一旦选错了，就会犯颠覆性的错误，大概再也无法调停。哈佛大学鲍沃教授2009年曾问我：“让您晚上睡欠好觉的题目是什么？”我不假思索地说：“怕自己想错了。”

在布满不确定性的本日，我们做的决定也布满了不确定性。这有点像在大海里飞行，纵然你方向准确，也要时时注意暗礁，并随时应对恶劣的风暴。

选择新业务是企业的一件难事，也是一件关键的事。有些企业能乐成，通常是由于选对了一项业务，而不少企业的失败通常是由于始终没有选对业务。

做准确的事、做准确的选择优劣常不轻易的事变，常让人陷入迷思，但又必须得做出选择。经常有人问我某项业务要不要做，我说有三个原则，分别是“四问”“四不做”“四要”，你们要先问清晰自己再来找我。

“四问”

一问：在行业里自身有没有上风？要进入的范畴应该符合企业的战略须要和自身条件，要能连合技能、人才、管理等上风，形成富足的业务驾御本领。对企业来说，在选择新业务时，应选择那些与现有核心业务干系的产业和产物，以进步新业务乐成的概率。

二问：市场是不是有空间？即将进入的市场要有富足的容纳度，能为业务发展提供支持，若市场太小乃至几近饱和就不宜涉足。

三问：贸易模式能不能复制？星巴克、肯德基、麦当劳等企业的贸易模式都可以复制，但是国内烤鸭店的模式就很难复制。选择能灵敏复制的业务，就能更快形成规模。好比，中国建材在山东德州做的智慧农业大棚，就把当代农业和光伏产业连合了起来，大棚透光性好，工人还能全方位智能控制莳植条件，生产出的蔬果非常喜人，这种模式正在天下灵敏推广。

四问：跟资源市场能不能对接？企业不能只赚产物市场的钱，还得赚资源市场的钱。效益不光包罗产物的利润，还包罗资源市场的市值，企业要把产物利润在资源市场放大。

以上“四问”想清晰了，就天然过滤掉了一些不恰当本企业的业务，从而资助企业做出更好的业务选择。

“四不做”

一是产能过剩的业务不做。产能过剩可以重组，但是不能再做新业务，不能再创建新生产线。过剩行业正在减量发展，任何企业都不能再盲目增量，而是要在品种、质量、产业链上精耕细作。

二是不赢利的业务不做。一个业务怎么也找不出红利模式，就不要做了。业务能不能赢利，红利点在那里，红利模式是什么，这些题目都必须事先明确。

三是不熟悉的业务不做。针对某一项业务，如果企业里没人熟悉情况，没人说得清晰，没人能做出清晰的判断，这项业务十有八九会亏损。

四是有法律风险的业务不做。不注意法律风险的企业，很轻易被拖入泥潭，正在打官司的业务企业就不要进去掺和。

“四要”

对照“四问”“四不做”，一个业务能不能做就有了根本判断。那么，这个业务能不能恒久地做下去呢？关键点是什么？在新业务造就发展的过程中，还应牢记“四要”。

一要评估风险。开展新业务必须慎之又慎，其核心就是对风险举行全面评估和考量，明确风险点在那里，风险是否可控、可蒙受，一旦出题目能否举行有效的切割和规避，把丧失降到最低。

二要专业协同。在选择业务时，必须鉴戒审慎，而业务一旦选定，就应交由专业的平台公司去做，按照平台专业化思绪，一个平台只做一个专业，突出核心专长。同时，新业务发展不是孤立的、单一的，要与现有业务产生协同效应，推动企业内部的协作发展，提拔产业链的综合竞争力。

三要收购团队。发展新业务可以接纳技能重组的方式，不光收购企业，还要收购其研发团队。如许既可以保持新业务核心技能的稳固性，又可以稳固“军心”。重组技能就要重组团队，重组团队就要收购研发中央，有一个踏实的根本，有一班整齐的人马，再去做创新就会相对轻易一些。

四要执着服从。发展新业务不是一朝一夕的事，肯定要有执着的干劲，服从的毅力。要想深入相识一家企业以及企业的业务、产物、技能等，没有10年是不可的。要想做到彻底把握，运用自若 ，须要20年。要做到极致，则须要30年。

以上的每一个“问”、每一个“不做”、每一个“要”都是从多年来的乐成和失败中总结出来的，也是回复年轻一代头脑里埋伏的题目，告诉各人边界是什么。

我常想，智慧人和笨人之间的区别是什么。智慧的人不犯同样的错误，笨人总是重复犯错误。一个好的企业，应该认真地总结乐成的履历和失败的辅导，尤其是失败的辅导，这优劣常告急的。