任正非：环球经济长期阑珊，华为要把活下来作为重要纲领

华为首创人任正非判断，对于环球经济而言，将来十年应该是一个非常痛楚的汗青时期，环球经济会连续阑珊。这将给华为带来市场压力。

华为内部论坛22日下战书上线了一篇关于《整个公司的策划方针要从寻求规模转向寻求利润和现金流》的文章。任正非在文内提到，环球斲丧本领降落的情况，华为应改变思绪和策划方针，从寻求规模转向寻求利润和现金流，包管渡过将来三年的危急。

“把活下来作为最重要纲领，边沿业务全线紧缩和关闭，把冷气转达给每个人。”文章提到，华为云盘算要踏踏实实以支持华为业务发展为主，走支持财产互联网的门路。数字能源在战略时机窗上加大投入，加强作战队伍。智能汽车办理方案不能放开一个完备战线，要镌汰科研预算，加强商业闭环。

任正非提到，华为会彻底放弃一部门国家的市场，“我们也有肥肉市场，把原来啃骨头的职员调去啃肥肉。”

以下是第一财经记者整理的任正非重要观点：

将来三年有质量的活下去

我们要看到公司面临的困难以及将来的困难，将来十年应该是一个非常痛楚的汗青时期，环球经济会连续阑珊。现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的缘故原由，全天下的经济在将来3到5年内都不大概转好，加上疫情影响，环球应该没有一个地域是亮点。那么斲丧本领会有很大幅度降落，对我们产生不光是供应的压力，而且另有市场的压力。

在如许的情况下，华为对将来过于乐观的预期感情要降下来，2023年乃至到2025年，肯定要把活下来作为最重要的纲领活下来，有质量的活下来，这个标语很好，每个业务都要去认真实行。

如果按操持在2025年我们会有一点点盼望，那么我们要先想办法度过这三年艰巨时期，生存基点要调解到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以贩卖收入为目标。我们的生命喘气期就是2023年和2024年，这两年我们能不能突围，现在还不敢肯定，以是每个口都不要再讲故事，肯定要讲实现，尤其在举行业务预判时，不要再抱理想，讲故事骗公司，丧失要从你们的粮食包中扣除，起首要活下来，活下来就有将来。

盲目投资的业务要紧缩

2023年预算要保持公道节奏，盲目扩张，盲目投资的业务要紧缩或关闭。

全公司都要有用的利用预算，不能盲目统统将项目关闭，节省出来的人力压到火线去，继续优化构造业务，公道体例职员ICT底子办法，还是我们的黑地盘粮仓，肯定要紧缩到一个有竞争力的复杂硬件平台与复杂软件平台，挂在上面搭车的项目都要摘出来。军团是建底子信息平台，更好的卖ICT，底子办法卖底座不是做生态，终端是将来我们崛起突破的底子，但不能盲目。现在要缩小战线，会合军力打扑灭战，提升红利。

华为云盘算要踏踏实实以支持华为业务发展为主，走支持财产互联网的门路。数字能源在战略时机窗上加大投入，创造更大代价，紧缩构造，加强作战队伍。智能汽车办理方案不能放开一个完备战线，要镌汰科研预算，加强商业闭环，研发要走模块化的门路，聚焦在几个关键部件作出竞争力，剩余部门可以与别人毗连。

除了为生存下来的连续性投资以及可以大概红利的重要目标，将来几年内不能产生代价和利润的业务应该缩减或关闭，把人力物力会合到主航道来，我们要面临实际，不要有太迢遥太巨大的理想，快刀斩乱麻，富余职员调解到战略准备队，再把它们组合到公道岗位上去抢粮食。

肯定要把边沿业务从战略核心田抽出来。边沿业务抽出来以后，我们先评价一下能不能做好，还须要多少资源才气做好，做不好资源斲丧巨大的业务不如关闭以后开放让别人去做，我们不要包打天下，如果确实是在战略管道里的，我们必须做，又做得不敷好的就改组作战队伍换干部。如果出现了一些时机窗，我们扩大了战略准备队和干部专家战略资源池，构成突击队去时机窗突击。

对峙实事求是，在市场上的紧缩要果断。我们从前度量环球化理想，发愤为全人类服务，现在我们的理想是什么？活下来，那边有钱就在那边赚一点。从这个角度出发，我们要在市场布局上调解，研究一下哪些地方可以做，哪些地方应该放弃。

放弃部门市场

第一聚焦代价市场代价客户，把重要气力用于正态分布曲线中心的一段，一部门国家我们在市场上就彻底放弃了。我们也有肥肉市场，把原来啃骨头的职员调去啃肥肉。

第二，对于费力国家和地域，作为将来要提升的新生干部的稽核锻炼基地，有些国产业量少，我们固然还要做，但是否不再派士兵守在雪山顶，由于下来后他还是士兵，雪山顶是磨练人的，有潜力的新生干部下来就有时机升军长，由于小国容易综合化，他从概算预算、条约、投标交付、工时定额盘算，办理方案一起干都做完了。返来在干部履历表上一天升将军11道门槛就过了5道6道。固然有些员工守边疆已经很长时间，返国收入镌汰，还涉及孩子上学标题，他志愿留在这些国家继续干，也不要强行调返国。

第三，外洋返国的员工要优先得到技能培训和上岗时机。从外洋归来的员工要有一个掩护期，掩护他在上岗，包管他得到肯定的培训，费力国家的职员技能大概比国内差，由于他没有实际作战情况，怎么进步呢？就如高原上的士兵，固然他站得很高，但并没有罗致什么宇宙能量，他们付出了代价，不能一返国就考试，然后就镌汰了，如许费力地域就没人乐意去，以是我们要包管返国员工有岗位安排，有宽松的学习时间，至于这段时间他的本领没有追赶上来就另当别论。

财务要做好现金流的规划，危难时期重要是要造血，我们虽说2025年会好转，但万一到时没有炮弹怎么办？以是那是精美的操持，我们要有安全的粮食步伐。

公司有两大付出给员工分红，包罗工资稳固，这是加强内部的信心和凝结力，给银行还贷，这是加强社会对我们的信托度。已经存在较为显着的潜伏风险的项目，不要再抱有理想，要尽快浮出来，让审计做结论，将风险量化。与此同时依然可以继续管理这些已经被消除的资产，通过管理让风险变为适当的收益，我们心田不要带有一种泡沫理想，一看报表挺好，刻意就挺大，但到时实际赚不到钱。

让冷气转达到每个人

夯实责任，奖金升职升级与策划效果挂钩，将让冷气转达到每个人。

第一，在本年和来岁的稽核中要提升现金流和利润的权重，宁肯贩卖收入下滑一些，但利润和现金流要增长，策划性利润增长的奖金要多一点，鼓励各人去争抢利润。

第二，各责任中心签署稽核责任书，公司要针对基于KPI的对等夸奖机制，来岁正常升职升级稳固，但要加强与责任对等的挂钩，一年一年让人感觉到天冷，但我们的转换要有耐心热情，我曾给常务董事会讲过，根本工资框架不要变，这是一个刚性指标，但员工良好了，可以升职升级，奖金可以有很大弹性。为什么有弹性？鼓励各人上战场抢粮食去，火线和构造不一样。

第三，本年各个业务的奖金肯定要拉开差距，绝不允许均匀欺凌各人实现抢粮食的短期目标。已往公司的政策是根本摆平，各人没有感觉到冬天的严寒，每个人都盖被子，只是厚一点薄一点而已。本年年底利润和现金流多的业务，奖金就多发一些，不能创造代价的业务就是很低的奖金，乃至没有逼这个业务自尽，把冷气转达下去。

现在我们要活下来，不是为了理想而奋斗，军团角逐就是年底比奖金，由于奖金不是公司给的，是军团自己挣来的利润，而且还交给公司一部门，如果挣不到粮食，我们要敢于不发奖金，由于员工的根本收入可以开支生存必须品。固然有些战略业务短期内创造不出代价，我们可以通过评定的方式来确定，但许多业绩差的边沿业务肯定要砍掉，这就是调解巩固充实进步。

生存危急点上不吝代价投入

质量是第一生产力，我们要对峙如许的蹊径，研发要对产物的质量和性能负责，并允许服务专家要具有综合性本领，质量不好的产物是研发职员的羞耻，这句话应该贴到研发办公室的研发办公区的墙上，现在全天下网络故障率越来越高，一个变乱就大概摧毁整个市场的信托体系。

100-1=0，对我们研发来说，单板的研发，单个器件的研发，体系的研发，肯定要把质量放在重要，质量是研发制造职员对市场服务职员的最优支持保障。如果产风致量不好，就相当于让弟兄们冒着枪林弹雨，冰天雪地，酷热酷暑，新冠病毒在火线冲锋。以是我们要创建反向稽核机制，一线反向稽核不光要稽核构造服务构造，也要延伸到产物线，坐在办公室还做不好质量，那就要紧缩战线，进步竞争力。

我们要进步服务体系的职位，服务专家对变乱对网络体验要有综合判断本领。已往我们重研发轻服务，现在我们也要器重服务体系，要器重我们的网络不出标题，体验要好。

公道科学公道的控制库存，我们要从已往恐慌性的自救改为有质量的自救，要注意公道的压库存，不要由于过大库存而造成公司的利润不敷和现金流告急，从而构成我们新的危急。在战略关键时机点上，生存危急点上，我们可以不吝代价投入，但在非战略时机点上不能乱费钱。