海尔智家创牌新效果：美国与日本均已第一

3月13日，在AWE生态大会上，海尔智家对外公布，其已经连续两年成为美国家电第一品牌，同时在日本白电市场销量第一。海尔智家征服了美国和日本市场，证明其不绝推行的三位一体本土化、高端创牌战略以及人单合一管理模式的有效性，同时也意味着海尔智家30年来的举世化布局进入劳绩期，这也必将推动海尔智家营收和利润连续增长。

登顶美、日家电市场

现在，中国品牌在国内家电市场已经取得了绝对的领先，但是举世市场上韩系、德系等品牌不绝是中国品牌的强劲对手，特殊是在高端市场上，它们不绝占据着绝对上风。

海尔智家是最早以自主品牌出口的企业，而且不绝积极打造高端品牌，纵然是举世家电市场全面下滑的2023年，海尔智家仍旧对峙高端创牌战略，针对举世差异国家和地域的用户需求推出差异化产物，实现了登顶美、日市场的耀眼效果。

根据GfK的发布数据体现，Haier、AQUA双品牌在日本酷寒洗白电综合份额17.5%，位居No.1；冰箱继22年，23年依然实现份额No.1；冷柜份额48%，占半壁山河，位居No.1；洗衣机以行业5倍的增速，跃至No.3；IoT社区洗财产70%，位居No.1。

在美国市场上，GE Appliances连续2年成为美国第一各人电公司。此中，高端洗衣机品牌Combo售价2486美元，2023年美国团体销量同比提升22.5%；美国冰箱份额连续两年TOP1；美国Haier&GE Appliances双品牌空调市场份额TOP2。

现在，举世市场被以为是中国企业的最大时机，海尔智家在美国、日本两个高端家电市场取得第一让积极推进举世化的中国企业感到奋发。

海尔智家做对了什么？

海尔智家在美国、日本取得第一的效果，是通过自有品牌海尔以及并购的GE Appliances、AQUA共同实现的。而且海尔智家仅用2年时间就让亏损多年的GE Appliances扭亏为盈。日本三洋家电的扭亏只用了8个月。

在AWE生态大会上，来自美国和日本的代表都分享了乐成的履历，他们共同以为：海尔智家的乐成得益于三位一体的本土化，以及通过人单合一模式让企业与用户做到了零间隔，从而实现因地制宜的创新。

据悉，美国GE Appliances在被海尔智家并购之前与许多美国企业一样，忽视了用户和员工。那么，怎样改变员工与客户、用户摆脱的困难？

对此，美国代表表现，创新是每个企业都在批评的话题，GE Appliances创新的核心是共创，即与用户 、客户一起互助，共同提出办理方案，而这统统的条件是实现用户零间隔。通过引入人单合一管理模式，GE Appliances实现了员工代价与客户以及用户代价的同一，开释成千上万创客的潜能，实现了针对用户需求的差异化创新，并订定了业务翻番的目标。

通过与用户零间隔，GE Appliances发现了当地用户的洗烘需求，推出大滚筒洗衣机，能做到2小时洗烘一体且无需转移负载，受到美国用户追捧，许多用户一次性便购买2台使用，一年贩卖突破12万台，动员海尔在当地大滚筒洗衣机市场的团体份额从只有4%灵敏提升到19%。

在这台爆款高端大滚筒的研发中，海尔智家遍布举世的HOPE创新生态平台构建的举世10+N举世研发网络起到了高效交付的作用。青岛研发中央提供软硬件计划、模具开发和整机集成；美国研发中央提供换热体系计分别析、布局和整机评审等；欧洲研发中央提供烘干算法创新计划、风机计划及仿真等。

日本的三洋家电被海尔智家并购之前不绝受制于日本企业广泛接纳的“年功序列制”，导致论资排辈情况非常严峻，年轻人和新人无法被重用，员工缺乏积极性，从而脱离了市场和用户。

海尔智家并购三洋家电之后，通过“破、立、融”三个步调实现了人单合一模式的落地。“破”指的是通过人单合一模式清除年功序列、论资排辈，让每个员工都以CEO精力投入工作。“立”指的是，建立引领市场的目标意识和全新的目标体系，也建立了全新的报酬分配机制——多劳多得，收入上不封顶。“融”就是融“企业观念和文化”。改变单一的终身雇佣，实行司理人、正式工、条约工、调派工四种用工形态。以“人单合一”的精力，把原来日本企业文化里对企业忠诚的文化，变化为对订单和客户忠诚。

三洋家电日本员工早川表现：“我已经在这个岗位上工作了４年，我以为我已经乐成了，乐成地成为了一名管理者。”

在人单合一模式下，员工积极性被引发，于是因地制宜的创新便开始涌现。在日本，思量到当地住居面积广泛比力小，一样寻常储鲜时用户更盼望购买占地小、容积大的冰箱。为此，海尔智家旗下AQUA推出行业内同容积最薄计划的TX系列冰箱，不但节省空间，也方便用户储存一次性购买大量的食材，受到市场和用户认可。据悉，TX冰箱用户指名购买率40%，4倍于行业。

现在，海尔智家拥有海尔、卡萨帝、Leader、GE Appliances、斐雪派克、AQUA、Candy等最完备的高端品牌矩阵，已经在举世设立了10大研发中央、35个工业园、124个制造中央和23万个贩卖网络。通过研发、生产、营销三位一体的本土化战略以及人单合一管理模式，海尔智家在举世市场都可以“因地制宜”地带来最符合当地斲丧者需求的产物，并取得领先的效果。

在亚洲市场，海尔东南亚已实现连续3年高增长；海尔智家在巴基斯坦市场连续9年市场份额第一，份额突破40%；在泰国市场，海尔空调、冷柜均位居市场TOP1；越南市场，AQUA洗衣机位列市场TOP1；印尼市场，AQUA印尼以2倍速业绩增幅跑赢行业；在马来西亚市场，行业团体下滑25%的配景下，海尔马来西亚逆势增长15%，实现行业领跑，此中空调实现35%增长、电视增长25%。

在欧洲市场，海尔智家已经连续8年保持市场增速最快；海尔洗衣机是意大利市场TOP1，同时也是波兰市场增速第一名；海尔英国已成为当地市场各人电份额第一的中国企业。

结语

现在，举世化是摆在中国企业眼前不得不做的一道题，只有把品牌做到举世，才华保持企业连续增长。30余年前，海尔智家就开始了举世创牌之路，通过三位一体化的本土化以及人单合一模式乐成登顶家电市场天花板——美国、日本市场，并在欧洲、东南亚、非洲、中东等举世多地域和国家取得领先上风。

海尔智家举世创牌的乐成为中国企业的举世化树立了模范。由于提前布局和深耕，海尔智家在举世的研发、制造工厂和营销网络投入已经进入劳绩期，这也肯定推动营收和利润的连续增长。