三倍比亚迪，华为财报中的这个天文数字值得全部企业家深思

导语：1797亿元的巨额数字，其巨大到乃至让凡人无法明确这么多研发投入是怎样花掉的。华为没有公布在具体业务上的数字分配，但我们从中可以大概洞察到华为肯定在许多不为人知的技能范畴正在举行着海量投入。

砺石、任正非/作者 砺石贸易评论/出品

克日，中国科技巨头华为公司发布了2024年公司财报，这份财报让人们颇为欣喜。

根据财报体现，华为公司整年实现环球贩卖收入8621亿元，该营收已经隔断华为2020年最巅峰期时的8914亿元只有307亿元差距，为历史第二高。具体到各个细分业务，华为全线增长，ICT底子办法业务收入为3699亿元，同比增长4.9%；终端业务收入为3390亿元，同比增长38.3%；云盘算业务收入为385亿元，同比增长8.5%；数字能源业务实现收入687亿元，同比增长24.4%；智能汽车办理方案业务收入为264亿元，同比增长474.4%；其他业务收入为196亿元，同比增长79.0%。

整体盘算，华为全公司在2024年保持了22.4%的营收增速，颇为强劲。不出意外，华为在2025年的营收将有望创下历史新高，这意味着华为已经逐渐走出了前些年美国技能封锁的阴霾，重回正轨。

不外，精彩的营收体现还不是华为此次年报的最大亮点，此中有一个细节数字让笔者更为感到震撼，其便是华为在2024年的研发投入高达1797亿元，约占整年收入的20.8%。纵然是别的一家以研发投入著称的中国科技巨头企业比亚迪，其在研发投入上也与华为有着巨大差距。

以比亚迪前不久发布的公司年报体现，其2024年整年营收为7771亿元，与华为只有不到12%的差距。而比亚迪的研发投入为542亿元，尚不敷华为研发投入的三分之一。纵然与数倍于华为营收、利润的企业相比，华为也毫不逊色，其与谷歌、微软、苹果与三星如许的环球顶级科技巨头共同位列环球企业研发投入排行榜前十。

1797亿元的巨额数字，其巨大到乃至让凡人无法明确这么多研发投入是怎样花掉的。华为没有公布在具体业务上的数字分配，但我们可以大概从中洞察到，除了在通讯装备、智能终端、云盘算与智能驾驶等核心业务范畴继承饱和投入之外，华为在许多不为人知的技能范畴在鼎力大举投入。这就像前些年外界并不知道华为在芯片、操作体系与智能驾驶范畴不停举行巨额投入，直到这些技能面世时，公众才意识到华为其着实这些范畴已经云云领先了。接下来，华为公司的这一数字还将继承扩大，其轮值董事长孟晚舟在财报中表示，“未来三年，我们要与经济规律逆周期，加大战略纵深投入，错位发展，在根技能上压强式投入。”

当下，随着中国企业早期粗放发展的红利已经消散，险些全部范畴的企业要想进一步发展，都必须化身为科技企业，通过技能创新来驱动增长。例如，环球最领先的美妆巨头、食品巨头企业，在本质上都是依赖美妆科技与食品科技来实现脱颖而出的。要想通过技能创新来驱动增长，那么企业就肯定要舍得断送短期利润，敢于在技能研发上饱和投入。而华为的“1797亿元”研发投入，值得各个企业的筹谋者深思。

让华为敢于在研发范畴云云投入的一个最关键因素，便是其首创人任正非。以是，学习华为，起首必要学习任正非的格局与头脑模式。为了资助创业者可以大概更好的学习华为，我们特总结了任正非的150条核心头脑，以期大家从中可以大概劳绩效仿华为举行激进技能投入的刻意与信心。

一

关于华为的创业经验

1.十年之后，天下通讯制造业三分天下，必有华为一席。（1994年，华为营收达到10亿元，任正非喊出这一标语。）

2.大机会期间，不要机会主义。经济寒冬之时，更要专注，谨小慎微。

3.不轻易答应资本进来，资本贪心的本性会破坏我们的抱负的实现。

4.十年来，我天天思考的都是失败，对乐成视而不见，也没有什么荣誉感、自大感，而是危急感。失败这一天是肯定会到来，大家要准备欢迎，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。（2001年，任正非发表《华为的冬天》，此时华为端正10年发展高峰期，2000年贩卖额达220亿元，利润29亿元，位居天下电子百强首位。）

5.公司运转是依赖两个轮子，一个轮子是贸易模式，一个轮子是技能创新。

6.华为前十几年完满是风雨飘摇，就如蜡烛火一样摇摇晃晃将近熄灭的那种感觉，天天处在危急和生存挣扎状态，大多数人都是没有信心的。我没有退路，没有信心也要有信心。另有一些傻傻的人跟着我们，信赖我给他们讲的话，以为真可以大概实现。大家都信赖，抱成一团，果然实现了。（2019年，任正非继承采访。）

7.是什么使华为快速发展？是一种哲学头脑，它根植于广大骨干的心中。这就是“以客户为中心，以奋斗者为本，恒久对峙费力奋斗”的文化。这不是什么配景，更不是什么天主。

8.华为既没有配景，也没有资源，除了人的脑袋之外，一无全部。我们就是把一批中国人和一些外国人的脑袋聚集起来，达到了本日的成绩，就证明教导是巨大的。

9.我只见给我市场的人，由于他们是我的衣食父母。

10.公司成立之初，当时社会上刚刚开始市场经济，倒买倒卖是紧张的一种经济方式，在倒买倒卖的一片风声中，我们不适时宜地走向科研，本身做产物，本身做货源，这就是我走向创业时的初志。确实是逆流而上，逆水行舟的困难有多少，只有本身心中清楚。

11.在创业初期，我已经感觉到，要生存下来，唯有恭敬客户，恭敬客户的代价观、恭敬客户的长处。钱在客户的口袋内里，只有质量好、服务好，才会给你。

12.在我人生受到波折的时间，我在深圳国营企业工作时被坏人骗走了钱，由于打官司请不起状师，我自学了许多法律册本，包罗西欧法律、大陆法律，就准备本身做状师去打官司。这段经历我明确了两个原理，市场经济一边是货品、一边是客户，两边要交易，中心就是法律。（2019年，任正非继承采访。）

13.我们是储备人才，不储备美元，终极储备出本身的人才库。我们要创建一个本身的高端人才储备库，只要是优秀人才都可以进来，包罗非边界内专业的人才乐意到边界内来工作。

14.人天生都有赌性，但我必须遏制本身，必须控制住本身的欲望，学会管理本身的欲望。

15.我们不会跨界，我们是有边界的，以电子流为中心的范畴，非这个范畴的都要砍掉。

16.坚决提拔那些“眼睛盯着客户，屁股对着老板”的员工；坚决镌汰那些“眼睛盯着老板，屁股对着客户”的干部。（2001年，华为内部集会，此时华为正处于艰巨的爬坡阶段。）

17.创造是一个痴钝的过程，所付出的心血黑白常巨大的，死了多少公司，才乐成了少量的企业。

18.我不知道我们的路能走多好，这必要全体员工的附和，以及客户和相助搭档的明确与支持。我信赖，由于我的不智慧，引出来的团体奋斗与团体智慧，若能为公司的强盛、为故国、为天下作出一点贡献，廿多年的辛劳就值得了。（2011年，任正非发表署名文章《一江春水向东流》。）

19.我们无法准确推测未来，仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落，纵然公司大幅度萎缩，我们不但要淡定，也要海誓山盟地继承推动构造朝向恒久代价贡献的方向去改革。

20.掩护知识产权是我们本身的必要，而不是别人用来打压我们的手段。假如熟悉到这一点，几十年、上百年后我们国家的科技就有希望了。

21.局促的自大感会害死我们。我们的目标就是要赚钱，是要拿下上甘岭。拿不下上甘岭，拿下华尔街也行。（2012年，任正非谈及为何自研芯片的同时，依然使用美国的高端芯片。）

22.华为从建立20多年来，实际上没有制止过厘革，但是我们不主张大起大落的厘革……我们这么多年的厘革都是痴钝的、改良式的厘革，大家大概感觉不到在厘革。厘革不能大起大落，不是产生一大堆豪杰人物叱咤风云就算厘革，如许的话公司就垮了。

23.不要把贸易模式和意识形态肴杂起来。好比，西方的宗教是信赖天主的、信赖神的，但火车是他们计划的，是靠煤炭推动的。以是，我们本日进入贸易社会，不能由于我们是共产党员，就要去做雷锋无私奉献，就不要去搞贸易模式，那为什么要搞市场经济呢？我们要用经济规律来对付经济规律。

二

关于华为的战略思考

24.不要把战略性资源用在非战略性机会上。

25.公司战略沙盘随便抓一个机会就可以赚几百亿元，但假如我们为短期长处所困，就会由于在非战略机会上耽误时间而丧失战略机会。

26.在财力有限的环境下（纵然资金充裕也一样），华为肯定要聚焦主航道。

27.信息财产为什么末了会陷入逆境？由于消耗者的信息需求是有限的，人只有一双眼睛，一天只有短短的24小时，而信息资源是无穷的。信息财产的底子质料是硅，而硅在地球上是取之不尽的。需求的有限性和供给的无穷性，是信息财产致命的软肋。

28.最初，我们的产物达不到高尺度，卖不进去发达地区。其实我们一开始就想攻进“东京”，但是进不去。这不即是我们把农村作为战略目标。假如把农村作为战略目标，纵然我们把农村做好了，还是进不去“东京”。（1992年，华为研发并推出农村数字交换办理方案，此时诺基亚、爱立信在中国电信业具有绝对竞争上风。华为从一些偏远的城镇电信局突破，灵敏发展，其贩卖额从1992年的不到10亿元增长至1998年的100亿元。）

29.（2002年）当我们计划国际化的时间，全部“肥沃的地皮”都被西方的公司霸占了。只有那些荒芜的、贫瘠的和未被开发的地方才是我们扩张的机会。（2002年，华为第一次出现年度营收下降，缘故原由一是押注GSM技能，错失了CDMA的订单，二是对“小灵通”远景判定失误，错失了“小灵通”的市场份额，中国的3G牌照到2009年才下发。此时华为的国内业务找不到新的增长突破点，于是把眼光投向外洋市场，加速国际化。）

30.我们从前度量环球化抱负，发愤为全人类服务，现在我们的抱负是什么？活下来，那边有钱就在那边赚一点。从这个角度出发，我们要在市场结构上调解，研究一下哪些地方可以做，哪些地方应该放弃。（2022年8月，任正非在华为内部发言《整个公司的筹谋方针要从寻求规模转向寻求利润和现金流》。）

31.把活下来作为最紧张纲领，边沿业务全线紧缩和关闭，把寒气通报给每个人。（2022年8月，任正非在华为内部发言《整个公司的筹谋方针要从寻求规模转向寻求利润和现金流》。）

32.在短期投资和恒久长处上没有看得很清楚，他就不是将军。将军就要有战略意识，对未来的投资不能手软。华为能从当年三十门、四十门模仿交换机的署理商走到本日，没有将军的长远眼光我们就不能走到本日。（任正非在华为“2012诺亚方舟实行室”专家座谈会上的谈话。）

33.研发对峙加大战略投入，“向上捅破天，向下扎到根”。

34.我们大概对峙做几十年都不消，但是还得做，一旦公司出现战略性的漏洞，我们不是几百亿美金的损失，而是几千亿美金的损失。

35.我们现在做终端操作体系是出于战略思量。假如他们突然断了我们的粮食，Android体系不给我用了，Windows Phone 8体系也不给我用了，我们是不是就傻了？（任正非在华为“2012诺亚方舟实行室”专家座谈会上的谈话。）

36.我们在做高端芯片的时间，我并没有反对你们买美国的高端芯片。我以为，要尽大概地用他们的高端芯片，好好地明确它。只有他们不卖给我们的时间，我们的东西轻微差一点，也要拼集能用上去。

37.我们做操作体系和做高端芯片是一样的原理，紧张是让别人答应我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时间，备份体系要能用得上。

38.没有底子研究，对未来就没有感知，没有感知就做不到领先。早些光阴为开始在环球的研究结构，这十多年，欧洲、日本、加拿多数是我们的重点。华为在欧洲的研究投入取得了很大的结果。同时，我们也在环球聚集了三四千名业界的科学家和专家。我们要加强与国内大学的相助，用20年时间资助中国的要素的创造发展。把实行室搬到全天下有条件的大学附近，共同推动底子研究与实行，实现本身把握一部门核心要素的局面。（2018年任正非继承媒体采访。）

39.对底子研究，我们不要求都乐成。前段时间我讲过，对科学研究，要大胆地失败，乐成太快是守旧，要轻装上阵才气引发想象力。失败了就涨工资，乐成了就涨级。科学研究上就没有不乐成这个词。为什么呢？你告诉我走这条路是错的，讲清了路径，办理了边界标题，这就是乐成。一打钻就直接打到油田中心，没有这种事变。

40.亚马逊的开发模式值得我们学习，一个卖书的书店突然成为全天下电信营运商的最大竞争对手，也是全天下电信装备商的最大竞争对手。

三

关于华为的创新之道

41.不是为了创新而创新，肯定是为了创造代价。

42.我们把做网络的技能本领也应用到了手机业务。好比，手机的图像体系很好，就是来自我们网络的图像体系对数学的研究。下一步，我们网络毗连业务会更乐成，会是全天下最好、最智能化的毗连，这些范畴其实都是相干的。（2019年，任正非继承采访谈到为什么华为是现在唯逐一个同时做好B2B、B2C以及B2b的企业。）

43.我从来不支持“自主创新”这个词，我指的是我们这种公司的工程创新。固然，科学家都是自主创新的。我以为，科学技能是人类共同财产，我们肯定要踏在前人的肩膀上进步，如许才气紧缩我们进入天下领先的历程。什么都要本身做，除了农民，其他人不应该有这种想法。自主创新如果精力层面，我是支持的。也就是说，别人已经创新，我们要恭敬别人的知识产权，得到别人的允许，付钱就行。假如我们重做一遍，做完一遍，也要得到允许，还是要付钱，这是法律。（2019年1月，华为遭遇美国制裁，任正非继承媒体采访。）

44.自主创新就陷入熵死内里，这是一个封闭体系。我们为什么要排外？我们能什么都做得比别人好吗？为什么肯定要自主，自主就是封建的闭关自守，我们反对自主。我们肯定要创建一个开放的体系，特别是硬件体系更要开放。我们不开放就是死亡。

45.我们在创新的过程中夸大只做我们有上风的部门，别的部门我们应该更多地加强开放与相助，只有如许我们才大概构建真正的战略气力。

46.在创新标题上，我们要更多地宽容失败。

47.宽容失败也要有具体的评价机制，不是全部的范畴都答应大规模地宽容失败。有一些地区（的创新）并不是暗昧的，就不答应瞎搅。好比工程的承包等都是可以清楚数目化的，做欠好就阐明管理本领低。

48.高端研究范畴（的创新），暗昧地区更多。我们不知道它未来会是什么样子，会做成什么。因此，你们在头脑上要放得更开，你可以到外面去喝咖啡，与人头脑碰撞，把你的感慨写出来，发到网上，引领一代新人思考。当你的感慨可以去影响别人的时间，别人就顺着一起走下去，大概他就走乐成了。以是在创新标题上，更多的是一种承前启后。

49.科技不是一个急功近利的标题，一个理论的突破，构成社会代价贡献必要二三十年。我们本日把心清静下来，踏踏实实做点事，也大概四五十年以后我们就有希望了。（任正非在华为“2012诺亚方舟实行室”专家座谈会上的谈话。）

50.华为乐成，其实很紧张的一点是外国科学家。由于华为工资高于西方公司，以是许多科学家都在华为工作。我们至少有700名数学家、800多名物理学家、120多名化学家、六七千名底子研究的专家、六万多名各种高级工程师……，形成这种组合在进步。因此，我们国家要和西方竞技，唯有踏踏实实用五、六十年或者百年时间振兴教导。

51.我们本日是有本领，但不要把本身的本领计划得完全脱离我们实际。我们若要完全背负起人类的包袱，背负起社会的包袱，背负起中国民族振兴的包袱，就背得太重了......以是我以为，我们的目标要简单一点，我们也担负不起重任来，我们能往前走一点就是胜利，不要以为肯定要走多远。

52.假如我们把知识产权当成物权，大概国家的科技创新发展会更加好一点。侵占知识产权就是侵占物权，如许的环境有利于原创发明。没有原创发明，哪有未来的“高通”呢？我们应该熟悉到，知识产权掩护是有利于国家长远发展的，而不是西方拿来卡我们的捏词。因此，我们国家要支持原创、掩护原创。有大概本日经济发展速度会慢一些，但质量就会更好一些，就会出现越来越有竞争力的公司。（2019年1月，华为遭遇美国制裁，任正非继承媒体采访。）

四

关于华为的国际化

53.华为不大概回避环球化，也不大概有寻求掩护的局促民族主义心态。华为从一开始创建就出现出全开放的心态。在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技能与管理的进步。（1998-2008年是华为向西方全面学习的10年。华为与环球400多个运营商创建了相助搭档关系，在多个方向与美、欧、日的10多家咨询公司开展相助，全面打造和提拔适应国际化市场的管理平台。）

54.不能比及没有标题才去打击，而是要在对外洋市场的拓展中，熟悉市场、赢得市场、造就和作育干队伍伍……若3～5年创建不起国际化的队伍，中国市场一旦饱和，华为将坐以待毙。（2002年，华为第一次出现年度营收下降，缘故原由一是押注GSM技能，错失了CDMA的订单，二是对“小灵通”远景判定失误，错失了“小灵通”的市场份额，中国的3G牌照到2009年才下发。此时华为的国内业务找不到新的增长突破点，于是把眼光投向外洋市场，加速国际化。）

55.只有排除了局促的民族自尊心才是国际化，只有排除了局促的华为自大感才是职业化，只有排除了局促的品牌意识才是成熟化。

56.我才不反把持，我左手打着微软的伞，右手打着CISCO的伞，你们卖高价，我只要卖低一点，也能赚大把的钱。我为什么肯定要把伞拿掉，让太阳晒在我脑袋上，脑袋上流着汗，把地上的小草都滋润起来，小草用低代价和我竞争，打得我头破血流。

57.反把持是当局的工作，有利于创新，也有利于社会进步和消耗者，但这不是华为的职责，华为也没有这个气力。（2004年，华为赢了思科告状案后，微软总裁鲍尔默拜访任正非，发起华为不要到场针对微软的反把持阵营中，任正非云云复兴。）

58.我给你四亿美金每年的研发费用，给你两万人。何庭波（海思总裁）一听吓坏了。但我还是要给，肯定要站立起来，适当减少对美国的依赖。（2002年，华为进入美国市场，却遭遇当时美国市场巨头思科的诉讼案。任正非决定自研芯片。当光阴为员工为3万人，一年的研发费用是10亿美元。）

59.要国际化，起首要换胃，学会吃cheese（奶酪）。

60.肯定要遵守地点国的法律、团结国的法律……同时视美国国内法为国际法。美国太强盛，它可以依美国国内法，在任何地方打击你。中国法制不健全，或者实行太机动、无规则，使中国一些企业没有形成严格的管理。它们以为在国际市场上，也可以如鱼得水，结果使本身陷入逆境。

61.哪个地方有人才，我们就在哪个地方创建研发中心，让他们在本身家门口就可以到场华为工作，而不是希望他们都到中国来。

62.我们要把对内对外的妥协都大张旗鼓地讲清楚，华为不是要灭掉谁家的灯塔，华为要竖起本身的灯塔，也要支持爱立信、诺基亚的灯塔永久不倒，华为不独霸天下。（2013年，华为在欧洲某国代表处与运营商达成协议，搬掉爱立信的基站，升级和摆设华为的装备。此事被公司董事会知晓后，代表处和主管运营商BG的负责人受到严厉品评，并责成写查抄在公司内予以转达，同时知会给爱立信高层。）

63.我多数环境下是降服敬佩派，我们要把代价提到和爱立信一样高……欧洲是优质粮仓，不能让非洲的弟兄们挣血汗钱，去补贴欧洲区，欧洲多赚点，非洲弟兄的压力就小一点，也平衡了欧洲的贸易环境。（2012年前后，欧盟贸易专员多次发起对华为的“双反”观察，爱立信、诺基亚等欧洲公司却站出来为华为背书：华为并非低价倾销。）

五

关于华为的管理头脑

【开放】

64.开放是公司生存下去的底子。假如我们公司不开放，终极就要走向死亡。

65.开放要以本身的核心发展为底子。

66.任何强者都是在平衡中产生的。我们可以强盛到不能再强盛，但是假如一个朋侪都没有，我们能维持下去吗？显然不能。我们为什么要打垮别人，独自称霸天下呢？

67.不要有局促的观点，想着去清除谁。我们和强者要有竞争，也要有相助，只要有益于我们就行了。

68.西方已经乐成了的管理头脑、技能，我们为什么要拒绝？先僵化，后优化，再固化，这是华为必须要走的过程。（1997年末，任正非到美国观察，之后全面引入IBM的管理咨询服务，包罗IPD集成产物开发。）

69.我们要学习美国先辈的东西，才大概逾越美国偕行。要把美国少数的政治家与美国人民的巨大区分开来，不能因对个别政客的反感，放弃了向美国学习。

70.我每次都讲，苹果是我们的老师。苹果永久卖高价，才气让低价的公司生存下来。假如我们卖低价，天下上就没有别的“草”能生存，以是我们不是靠卖低价乐成而得到了欧洲市场，而是靠技能创新和科技创新得到的。

71.美国科技深度和广度上还是值得我们学习，许多小公司产物超等尖端，但是在我们的行当上（5G），我们做到了前线，但是整体国家而言，我们和美国比，差距还很大。（2019年，华为遭遇美国的制裁，任正非继承媒体采访举行回应。）

72.哪一天一把火将华为烧没了，你们“带着妆奁，带着你的妹妹”都走了，但只要制度和流程在，我们就还可以再造一个华为。（1997年-1998年开始，华为用了20年时间体系地引入天下级管理咨询公司的管理经验，在IPD、ISC、人力资源管理、财政管理、营销管理、质量控制等诸多方面，与IBM、普华永道、埃森哲等咨询公司睁开了深入相助，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。）

73.你嫌IBM的鞋夹脚，就把你的脚割了。（1998年，华为开始启动IPD厘革，却遭到内部阻力。）

【妥协】

74.我的管理风格是妥协，不是很强势的向导，非要按我的意见办。我的意见会说出来，假如大家反对的话就修正，修正完贯彻实行，这个修正的过程就是妥协，不是对峙，肯定固执己见。由于我不懂技能，不懂管理，也不懂财政，以是我能听得进大家的意见。（2019年任正非继承媒体采访。）

75.各级干部要真正意会了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的田地，就可以大概在准确的门路上走得更远，走得更踏实。

76.我知识的秘闻不敷，也并不敷智慧。我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。

77.本日和专家座谈，我答不出来你们的标题，不是我的羞辱，而是我的巨大。为什么呢？我容忍你比我锋利，就是我巨大。

78.“妥协”一词似乎大家都懂，用不着穷究，其实否则，妥协的内涵和秘闻比它的字面寄义丰富得多，而懂得它与实践更是完全差别的两回事。（任正非在2009年环球市场工作集会上的发言《开放、妥协与灰度》。）

79.对峙准确的方向，与妥协并不抵牾；相反，妥协是对刚强不移方向的对峙。固然，方向是不可以妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现目标方向过程中的统统都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下？当目标方向清楚了，假云云路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步要好，干嘛要一头撞到南墙上？

80.妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到紧张的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以避退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。

81.在用人标题上要有妥协的头脑。不能总是力排众议，用人标题更要广开言路，广泛听取差别意见。

82.在奋斗这个标题上我们不容妥协，不奋斗的人、一尘不染的人，该镌汰就坚决镌汰，否则无法包管公司的长治久安。

【灰度】

83.华为的乐成在很大意义上就是人力资源的乐成，而灰度管理正是人力资源管理的精髓。

84.一个向导人紧张的素质是方向、节奏。他的程度就是符合的灰度。

85.决策的过程是灰色的，以是决策层必须有开放的大脑，妥协的精力，如许才气群策群力。但越朝下，越要夸大实行。高层决策忌快忌急，慢一些会少堕落；基层却要讲速度，讲效率。

86.我们真正的干部政策是灰色一点。干部有些想法或存在一些标题很正常，没有人没有标题……我们不是存亡敌人，是同一个战壕中的战友。同一个战壕中的战友，那边搞脏了一点，洗掉就行了。没啥了不得。不要那么纯洁，至少干部部门不要那么纯洁。假如戴着有色眼镜看人，天下上就没有好人。你们要反复学习“开放、妥协、灰度”。（2015年，任正非在人力资源委员会干部沟通处的座谈会上的演讲。）

87.真理越辩越明，要信赖员工多数对公司是有责任感的，而答应异见，是战略储备。实践证明，公司的决策越透明，越可以大概听到来自员工的许多好的发起，员工的头脑也轻易达成同一，总是少数人关起门来决策，早晚会出大标题。

88.只有宽容才会连合大多数人与你一齐认知方向，只有妥协才会使刚强不移的准确方向减少对抗，只有云云才气达到你的准确目标。

89.所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差别。差别性格、差别专长、差别偏好的人可否凝聚在构造目标和愿景的旌旗下，靠的就是管理者的宽容。

90.向导者要学会在开放状态下决策，在约束状态下决策。面子是次要的，不要怕丢面子。我的要求不会都被满意，我经常被大家否定。

91.不可否认，个人的气力很紧张。当前人类社会知识的发展程度，远远逾越了任何一个过往的期间，因此，只有依赖团体气力才会有未来。

92.在华为成立之初，我听任各地“游击队长”们自由发挥。前十年险些没有开过办公会类似的集会，总是飞到各地去，听取他们的报告，他们说怎么办就怎么办，明确他们，支持他们。

93.我既不懂技能，也不懂管理，也不懂财政。我就提了一桶“糨糊”，把18万员工黏结在一起，让他们积极冲锋。

94.这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个面子的小老头。我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的英华，而且大胆地开放输出。

六

关于华为的管理制度

95.人才不是华为的核心竞争力，对人才举行管理的本领才是企业的核心竞争力。

96.实行流程的人是对事变负责，这就是对事负责制。事事叨教，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不须要确认的东西，要减少在管理中不须要、不紧张的环节，否则公司怎么能高效运行呢？

97.庙小一点，方丈减几个，僧人少一点，构造的改革就是如许。当我们公司构造体系和流程体系创建起来的时间，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。

98.“小改进、大嘉奖”是我们恒久对峙不懈的改良方针。

【员工持股制度】

（任正非是华为首创人，但并非第一大股东。制止2022年12月，任正非的持股比例约0.73%，别的股份全部为员工持有。这是现在环球未上市企业中股权最为分散、员工持股人数最多、股权结构最单一的一家公司，也是人类贸易史上亘古未有的公司股权结构。）

99.我创建公司时计划员工持股制度，通过长处分享，连合员工。当时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种情势的鼓励机制。仅凭本身已往的人生波折，感悟到要与员工分担责任、分享长处。这种偶尔中插的花，竟然本日开放得云云美丽，成绩了华为大奇迹。（2011年12月25日，任正非写了一篇标题为《一江春水向东流》的文章，先容华为实行轮值CEO制度的由来。）

100.不要把我想得多么高尚。我要是当初选择做房地产，地是我跑关系拿的，款是我找门路贷的，风险紧张由我负担，我为什么要把股权分给大家？华为是科技企业，要更多的智慧人、有抱负的人一起做事，以是就只能一起抱团，同甘共苦。越是老一代的创业者和高层向导干部，越要想到自发奉献。只有不停田主动稀释本身的股票，才气鼓励更多的人到场华为的奇迹中一起奋斗。

101.真正智慧的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不外用长处分享的方式，将他们的才智粘合起来。

102.华为的财产在每个员工的脑袋里，任何人都抢不走，要想员工多给企业创造财产，就要对员工举行鼓励；科技公司是有继承性的，员工本日的技能贡献，在未来依然发挥作用，不能光发一笔奖金了事，股份的方式能回报员工过往的付出。（2020年，任正非继承媒体采访谈及员工持股制度。）

103.股权不紧张，紧张的是公司的管理层和员工愿不乐意跟我一起干。

104.财政投资者应该得到公道回报，但要让“诺曼底登岸”的人和“挖巴拿马运河”的人拿更多回报。

105.华为确保奋斗者长处。若你奋斗不动了，想申请退休，也要确保退休者有长处。不能说已往的奋斗者就没有长处了，否则以后谁上战场呢？但是，若让退休者分得多一点，奋斗者分得少一点，傻帽儿才会去奋斗呢？

106.当有线、无线的带宽接入，达到肯定的带宽，并覆盖到肯定程度后，网络技能创新这套马车就会慢下来。这时间，有很大的市场覆盖，有良好的管理，可以大概提供低资本、优质服务的公司才气生存下来。华为就是要赶在死亡之前，达到如许的规模程度，并在这10年中，积极厘革本身，谦逊地向西方公司学习管理，进步效率，并订定优秀的人力资源机制，促使员工不停地奋斗，才大概活下来。

【轮值主席制度】

107.轮值CEO制度比将公司的乐成系于一人、败也是这一人的制度要好。轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司进步。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去改正航向，使大船能早一些拨正船头。制止标题累积过重不得办理。

108.轮值制度平衡了公司各方面的抵牾，使公司得以平衡发展。

109.在一段时间里，每个轮值者担负了公司COO的职责，不但要处置惩罚一样平常事务，而且要为高层集会准备草拟文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的“屁股”，否则就达不到别人对他决定的附和。如许，他就将他管辖的部门带入了全局长处的平衡，公司的“山头”偶尔中在这几年削平了。

110.华为的交班人是打出来的。谁有本事、服众、头脑开放、有胸怀、善于相助、懂得妥协，谁就是未来的向导者。我们是一群人，几个臭皮匠慢慢就发展为诸葛亮了。（1999年任正非谈及华为的交班人。）

【耗散制度】

111.做百年老店黑白常困难的，最紧张的是要去除惰怠。

112.我的研究愿望就不再是天体活动，而是社会一连的动力。怎样使人们能连续奋斗，有效地创造财产，这就是我们不停推动的一系列改革的泉源。（2012年7月，任正非在内部的一次发言。）

113.我们总是在稳固与不稳固、平衡与不平衡、确定与不确定的时间，瓜代举行这种（耗散）厘革，从而使公司保持活力。

114.天天去跑步健身就是耗散结构。你身材的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成血液循环了。能量斲丧掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身材也苗条了，美丽了，这就是最简单的耗散结构。

115.吃了太多牛肉，不去跑步，就成了美国大胖子；吃了许多牛肉，去跑步，你们就成了刘翔。都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有区别的。

116.大家说，我们对这个公司非常忠诚，其实就是公司付的钱太多了，不肯定能连续。我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者、用流程优化来巩固。

117.奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚，有肯定的区别，如许就进步了一点。我们要通过把我们匿伏的能量耗散掉，从而形成新的势能。

【自我驳倒】

118.公司最大的风险来自内部。华为多年对峙的自我驳倒的传统，是我们战胜内部危急的一大法宝。

119.一个企业长治久安的底子是交班人承认公司的核心代价观，并具有自我驳倒的本领。（1998年，《华为根本法》定稿，任正非提出在华为新基地的总部门口立一块石碑写上这句话。）

120.华为会否垮掉，完全取决于本身，取决于我们的管理是否进步。管理可否进步，一是核心代价观可否让我们的干部继承，二是可否自我驳倒。

121.只有那些善于自我驳倒的公司才气存活下来。因此，英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫的“只有偏执狂才气生存”的观点，还应加上一句话，要善于自我驳倒，懂得灰色，才气生存。（2004年，任正非在内部的发言《要从肯定走向自由》。）

122.自我驳倒不是为驳倒而驳倒，不是为全面否定而驳倒，而是为优化和创建而驳倒。总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提拔。

123.不要总是抗拒来自对手的品评，纵然说得过头了点。我们都要认真听取。他要打赢我，总要找我的软肋，我们本身总是有盲点。

124.只有加强对个人权势巨子的否定，加强自我否定精力，我们才气创建一个康健的构造，创建一个不依赖任何人的构造。用呆板取代人的管理，如许，当IT创建后，谁走天都塌不了。

125.企业家在这个企业没有太大作用的时间，就是这个企业最有生命的时间。以是当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时间，就是企业最没有希望、最伤害的时间。

【铁三角贩卖法】

126.许多人明确铁三角是三权分立、相互监视。现在我们要再次明确，体系部的铁三角不是三权分立，是一个长处的同一体，就像拼刺刀一样，一个人管住120度的角，共同代表客户来对着华为，对公司举行拉动。

127.“铁三角“是牢牢抱在一起存亡与共、聚焦客户需求的共同作战单位。它的目标只有一个：满意客户需求，成绩客户的抱负。

128.让闻声炮声的人来决策。

129.以客户经理、办理方案专家、交付专家组成的工作小组。

130.一线作战，要从客户经理的单兵作战变化为小团队作战。

七

关于华为的企业文化

【以客户为中心】

131.“以客户为中心”是恒久对峙费力奋斗的方向；费力奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；“以奋斗者为本”是驱动恒久对峙费力奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内涵动力。（2012年，任正非给欧洲某大型电信企业的高管们上课，标题是“以客户为中心，以奋斗者为本，恒久对峙费力奋斗”。）

132.为客户服务是华为存在的唯一来由。华为掷中注定是为客户而存在的。（2001年7月，任正非审稿内刊《华为人》上的一篇文章。）

133.我们的文化就只有那么一点，以客户为中心、以奋斗者为本。天下上对我们最好的是客户，我们就要经心全意为客户服务。

134.其实华为没有哲学，我本人也不学哲学，我以为华为全部的哲学就是“以客户为中心”，“为客户创造代价”。

【以奋斗者为本】

135.企业就是要发展一批“狼”。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋掉臂身的打击精力；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。以是要构筑一个宽松的环境，让大家去奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批首脑站出往复争取市场先机。

136.华为20年的“炼狱”，只有我们本身和家人才气领会。这不是每周工作40小时就能完成的。华为初创时期，我天天工作16小时以上，本身没有房子，吃住都在办公室，从来没有节沐日，想想这是十几万人20年的奋斗啊！不但仅是在职员工，也包罗离职员工的创造。怎么大概会在很短的时间，每周只工作40小时，轻轻松松地就完成财产转换和财产升级呢？

137.（2022年）本年各个业务的奖金肯定要拉开差距，绝不答应匀称，欺压大家实现抢粮食的短期目标。（2022年8月，任正非在华为内部发言《整个公司的筹谋方针要从寻求规模转向寻求利润和现金流》。）

138.不让雷锋亏损。不将就有功但落伍的员工。

139.外界说我强盛，实际上我还是啥也不懂。未来我们的手机、体系装备等也是“一桶浆糊”，我们把日本的技能、法国的数学，全社会先辈的东西粘在一起，集成的产物就是最有竞争力的，赚了钱大家一起分，这就是分享制。

八

关于人生感想

140.我一个山沟里出来的秀才，20年前哪有什么放眼中国、放眼天下？无非是敢于试错，错了重新再来。

141.做什么事都很认真，无论哪件事都可以做好。假如我考不上大学，养猪、做面条……也大概是状元，由于我认真。厥后，我走上华为这条路完满是偶尔，不是肯定。

142.这辈子最对不起的就是孩子。我创业时太忙，与她们（家里人）沟通时间少，我年轻时公司处于生存的垂危挣扎中，经常几个月很少与小孩有往来，我亏欠她们。

143.一个人没有欲望反而更加有能耐。我就是没有欲望，也不想拿钱多，以是我只有一点点股票。

144.敢于用一杯咖啡，与天下上的大人物碰撞头脑。

145.年轻人在生命非常繁茂的历史时期要大胆走向国际市场，去多经风雨，多见世面，对你一生受益匪浅。

146.44岁创建华为的时间，我是没有任何经验，是盲目下水的……假如说创业之前有什么经验，那就是年事，总比年轻二十多岁的孩子经历的风浪多一些。

147.一个人文凭怎样并不紧张，紧张的是要积极进步本身的底子知识和技能。

148.对一个国家来说，这个期间重心是要发展教导，而且紧张是底子教导，特别是农村的底子教导。没有良好的底子教导，就难有有作为的底子研究。给农村教师多发一点钱，让优秀人才乐意去当教师，优秀的孩子乐意进入师范学校，就如我们老一代革命家毛泽东、粟裕、黄克诚、许光达、恽代英……都身世于师范学校一样，我们就可以实现“用最优秀的人造就更优秀的人”。

149.豪杰要善于找到本身身上党肆光点，为什么肯定要别人承认呢？人生最大的鼓励是本身鼓励本身。

150.我希望人们忘记我，别想我。大家想我的时间望望天空就行了。

*参考资料：

1-《下一个倒下的会不会是华为》，田涛、吴春波

2-《以奋斗者为本》，华为人力资源部

3-《华为智慧：转型与关键时间的战略决定》，兰涛

4-《华为的冬天》《一江春水向东流》《要从肯定走向自由》，任正非

5-任正非在华为“2012诺亚方舟实行室”专家座谈会上的发言

6-任正非在华为内部发言《整个公司的筹谋方针要从寻求规模转向寻求利润和现金流》，2022年8月

7-2022年8月任正非在华为内部发言《整个公司的筹谋方针要从寻求规模转向寻求利润和现金流》

8-任正非在2009年环球市场工作集会上的发言《开放、妥协与灰度》

9-《30000字详解任正非的管理头脑》，施炜 ，华夏基石e洞察

10-《深圳特区成立40周年 | 华为：艰巨发展、卓然不群》，经济观察报，2020年