复盘华为的国际化之路：青山到处埋忠骨，天下那边不是家

导语：本文复盘了华为国际化的4个阶段。20年前的华为外洋出征大会上，员工合唱“雄赳赳，雄赳赳，跨过清静洋”，墙上还挂有“青山到处埋忠骨，天下那边不是家”等标语。

邓斌| 文《华为发展之路》| 泉源

1994年，任正非的一句话让许多人记取了：“10年之后，天下通讯行业三分天下，华为占其一。”许多人以为这是任正非的豪言壮语，并没有意会此中蕴含的深层意思。

通讯行业是一个从分散快速走向会集的行业，华为要想在这个行业中生存，只有两种结果：一是进入行业前三名；二是被市场镌汰出局。任正非之以是说这句话，一方面是由于他正确地认识到通讯市场的本质及其发展趋势；另一方面是由于他有猛烈的危急感和宏大的理想，必须领导华为成为行业数一数二的企业，否则华为就活不下去。厥后，整个通讯市场的发展结果完全验证了任正非的前瞻判定。

20世纪90年代中期，跨国通讯装备巨头在国际市场需求下滑的环境下，转战方兴未艾的中国市场攫取更多的利润。随后几年，跨国公司以更暴虐的代价战与华为等本土企业争取市场，国内市场竞争非常剧烈。假如华为不能快速创建起国际化的队伍，那么国内市场一旦饱和，华为面临的了局只有一个：坐以待毙！因此，华为在市场复制期有一个关键动作：开辟外洋市场。从市园地域选择上来看，华为早期开辟的国外市场与国内市场非常相似，相对不成熟，对代价敏感，对质量的要求没有发达市场那么高。华为走向外洋，早期的战略就是把中国市场已往的乐成履历复制已往。

华为外洋市场开辟之路可以分为以下4个阶段。

外洋试水阶段（1996-2000年）：小分队摸索外洋市场，探求客户的门往哪个方向开。

外洋点状突破阶段（2000-2005年）：雄赳赳、雄赳赳奔赴外洋，全面开辟，屡战屡败，屡败屡战，终极实现点的突破。2000年，外洋贩卖收入初次突破1亿美元；2002年，外洋贩卖收入5.52亿美元；2003年，外洋贩卖收入较2002年翻了一番，到达10.5亿美元，占公司总贩卖收入的28%。

外洋主战场阶段（2005-2013年）：颠末8年奋战，外洋市场成为华为的主战场。2005年，华为的外洋贩卖收入高出国内贩卖收入，占总贩卖收入的58%；2013年，华为逾越爱立信坐上环球通讯装备行业头把交椅。

外洋环球化阶段（2013年至今）：外洋多业务协同作战，斲丧者业务异军突起，这为华为树立环球领先的ICT（信息与通讯）底子办法和智能终端提供商形象立下了汗马功劳。

接下来，我们将按照这4个阶段睁开陈诉华为外洋市场开辟之路。

1

外洋试水阶段（1996-2000年）

俄罗斯是华为走出去的第一站。

1996年，华为初次“出海”，在俄罗斯莫斯科设立外洋第一个代表处。俄罗斯电信市场不像中国电信市场会集化管理，而是特别分散，有1000多家电信运营商，它们重要与朗讯、爱立信、西门子、阿尔卡特等天下闻名电信装备提供商互助。

在俄罗斯人的眼中，电信产物是朗讯、西门子等国际巨头的专业范畴，他们根本上不信托中国品牌，华为险些在每个客户那边都碰了钉子。华为面临的困难，不但仅是向俄罗斯客户倾销华为的技能，更是倾销“中国制造”，改善中国企业的国际形象，这无疑进步了华为在俄罗斯开辟市场的难度。

1997年，俄罗斯的经济发展陷入低谷，资源市场群雄紊乱，卢布大幅贬值，各大企业纷纷面临资金链断裂风险，市场开辟的风险极高。西门子、阿尔卡特等国际大牌电信装备供应商由于看不到短期收益纷纷从俄罗斯撤资，这给华为带来新的转机。

但是，别人放弃的硬骨头，本身不见得就能啃得下。华为从前在俄罗斯开辟市场很艰苦，这从莫斯科代表处年贩卖收入这项硬指标上就可以看出来：

· 1996年，贩卖收入为零；

· 1997年，贩卖收入为零；

· 1998年，贩卖收入还是零；

· 1999年，终于实现零突破，接到了一个电源模块订单，订单金额38美元。

1996-1999年，华为在俄罗斯电信市场险些没有拿下一个像样的订单，但华为对峙了下来，在对峙中探求机遇。1999年，华为在俄罗斯电信市场上依然看不到突破口，在日内瓦天下电信大会参会的间歇，任正非对本身的爱将——负责俄罗斯市场的主管李杰说：“李杰，假如有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，我就唯你是问。”李杰说：“好。”

华为不停对外洋市场很有耐烦，确定一个市场目的后，就会采取积极的战略有节奏地去开辟。任正非确定了其时莫斯科代表处的4项关键任务：

· 从长名单到短名单（从1000家电信运营商中找出与华为本事资源匹配度最高的5~10家）;

· 弄清楚电信运营商的内部采购决议体系，与核心部分实现有效沟通；

· 说服电信运营商举行产物和技能测试；

. 进入电信运营商的供应商名单库，并举行小批量采购，确保采购流程已跑通。

这4项任务，华为每完成一项，就离乐成更近一步。

2000年，俄罗斯经济出现“回暖”迹象，华为捕获到中俄两国告竣的战略互助同伴关系中暗含的商机，加快了与俄罗斯电信运营商的互助。终极，华为捉住了俄罗斯电信市场新一轮的采购机遇。

2001年，华为与俄罗斯国家电信部分签订了上万万美元的GSM装备供应条约。这一年，华为在俄罗斯市场的贩卖收入高出1亿美元。

2002年，华为与俄罗斯国家电信部分签订上万万美元的GPS装备供应条约。同年年底，华为又取得了从莫斯科到新西伯利亚地域3739公里超长间隔的光传输干线的订单。

2003年，华为在俄罗斯电信市场的贩卖收入高出3亿美元，位居俄罗斯电信市场大型装备供应商之首；同时，这个贩卖收入占华为当年外洋总贩卖收入的1/3。

颠末十几年的不懈积极和连续投入，华为已成为俄罗斯电信市场的向导者之一，与俄罗斯全部顶级电信运营商创建了细密的互助关系。

2011年，华为在俄罗斯的贩卖收入突破16亿美元。

2013年，华为智能手机、平板电脑在俄罗斯共售出60万台。华为中标俄罗斯最大的电信运营商Rostelecom DWDM的第一条国家级干线项目。

2014年，华为与俄罗斯第二大电信运营商MegaFon公司签订了一份为期7年的合约，总代价达6亿美元，采购产物涵盖了用于网络创建和更新换代的装备，以及软件和维护服务。

2015年，俄罗斯技能团体公布，其子公司俄罗斯RT-Inform公司与华为将在最新研发结果与最优惠服务支持、商业条件和职员培训的底子上，共同在俄罗斯技能团体创建并使用最佳信息技能办理方案。

华为在俄罗斯市场的乐成探索，具有巨大意义：它为华为开辟外洋其他地域的市场提供了可复制的模板。

2

外洋点状突破阶段（2000-2005年）

华为全面进军外洋市场是从2000年开始的。各人可以从任正非在2001年1月18日欢送外洋将士出征大会上的发言中，感受到华为开辟外洋市场的刻意。

“

雄赳赳、雄赳赳，跨过清静洋固然尚有大西洋和印度洋。是好汉儿女，就要自告奋勇，奔赴市场最必要的地方。哪怕那边条件非常费力，工作非常困难，生存寥寂，阔别亲人。为了故国的繁荣兴盛、中华民族的振兴，也为了华为的发展与本身的幸福，各人要积极奋斗。要奋斗总会有捐躯，捐躯芳华光阴、亲情与温柔……不奋斗就什么都没有，先苦才气后甜。

“青山到处埋忠骨，何必马革裹尸还”，没有我们先辈的这种捐躯精力，就没有中华民族的本日。为了故国的来日诰日，为了摆脱100多年来鸦片战役、八国联军入侵的屈辱，以及恒久压在我们心田的阴云，我们要泪洒五洲，汗流西欧亚非拉。你们这一去，大概就是万万里，大概是8年、10年，大概你们末了会胸戴红花回家转。但我们不管你是否胸戴红花，我们会永久地缅怀你们、关心你们、信托你们。纵然你们败北归来，我们仍会琼浆相迎，为你们擦干汗和泪……你们为了拯救公司，已付出了你们的芳华光阴，你们的芳华将永驻心间。

”

中国企业开辟外洋市场遇到的广泛标题是：第一，客户不相识中国企业。第二，客户也不认同中国企业可以大概做出这么复杂的高科技产物。早期在拓展欧洲市场时，没有人信托华为。在欧洲人的概念里，移动通讯技能是通讯技能中最复杂、开始进的技能，中国企业不大概拥有高质量的移动通讯技能。因此，华为在外洋市场开辟的最初目的，就是要消除外洋客户对中国人能不能做移动通讯装备、做高科技产物的疑虑。各人大概无法想象，在21世纪，仍然有人会问华为的外洋拓展职员：“中国尚有人扎辫子吗？”华为巴西市场早期开辟者国际营销部的周道平回想道：“你真的不可思议客户是怎么看中国的。”只管华为的工作职员多次约见客户，以致连续约见好几个月了，客户就是不乐意访问。那种苦不是生存条件的苦，而是心田苦，是对生理蒙受本事的一种寻衅。

华为的员工好不容易见到客户，也是很快就被客户打发走了。华为西欧地域部总裁彭博自2004年开始常驻欧洲。2019年，他在华为心声社区陈诉他在欧洲工作10多年的历程时，讲到了一个故事。

“

有一天，时任华为欧洲无线和核心网行销主管的王涛和我，夷由满志，如约前往客户的办公室，拿出经心准备的胶片（华为人风俗把PPT称为“胶片”），准备一次性说服客户。开始陈诉后，讲了15分钟，客户规矩地打断了我们的报告，说道：“在未来的5年内，我看不到使用华为产物的大概性。我们可以保持接洽，但是我也不想让你们有过高的盼望，不想你们浪费我的时间。”这就是我们在欧洲开辟市场初期面临的状态，一次次的碰鼻，一次次的继续积极，3年之后，这个客户成为我们在技能层最结实的支持者之一。

”

因此，在最初几年的外洋市场拓展运动中，华为变更战略，约宴客户到中国观光。每一次只要华为约宴客户到中国观光，都会安排香港、深圳、上海、北京这4站，就是为了让客户看看中国发展的现状，给客户树立中国也能做高科技产物的信心。

在外洋点状突破阶段，华为在开辟欧洲市场时投入了大量的精力。欧洲通讯市场是环球高端市场，客户广泛拥有较为先辈的斲丧理念，在通讯产物方面的斲丧水平高于环球大部分地域。相对而言，他们更加留意产物的品格和性能，而不但仅是代价。假如装备制造商不具备相应的技能力气，就很难在欧洲市场上有所作为。为了让各人更好地明白这一点，我与各人分享3个小案例。

案例1：英国电信团体（BT）曾是环球最大的电信运营商，在履历了2001年的互联网泡沫之后元气大伤，当它准备对英国本土的通讯网络举行全网升级和改造时，资本控制成为头号困难，于是董事会在选择供应商时将眼光投向了亚洲，尤其是中国。当它对日本和中国的多家电信装备供应商举行观察后，它对华为产生了浓厚的爱好。2003-2005年，英国电信团体对华为举行了全面的供应商认证运动。天下通讯装备行业划一以为，英国电信团体黑白常挑剔的超等客户，拥有一套苛刻的认证体系。该体系包罗12项、上百条细目的认证尺度，以致包罗劳工工作环境、加班费是否按法律规定付出等。这些认证尺度对一家只有10多年发展汗青的中国民营企业来说，无疑是一项巨大的寻衅。但华为没有退路，要进入欧洲高端市场，必须通过认证。颠末为期3年严苛的认证观察，华为终于通过了英国电信团体的供应商认证，这让华为人体系性地认识到本身与天下级电信运营商做生意业务必要具备哪些条件。同时，这也在西欧国家通讯市场树立了华为的品牌形象。许多人好奇：为什么华为可以通过西方顶级电信运营商这么严苛的认证？实在，在英国电信团体认证之前，华为国际化战略的初始阶段是先霸占发展中国家的通讯市场，其时任正非已经意识到华为与国际大公司之间的差距。此中，华为的交货时间和研发周期是最突出的短板，都比其他国家大公司的时间长。于是，华为从1998年开始向IBM等西方公司学习引入集成产物开辟（IPD）和集成供应链服务（Integrated Supply Chain，ISC），到2003年，这些流程已经在华为内部磨合了3~5年，初具成效。当英国电信团体于2003年在中国的一家民营企业中看到本身认识的流程和工作方法时，自然心生好感。

案例2：在进军欧洲荷兰通讯市场时，华为先从小型电信运营商开始切入。有一家名叫Telfort的小型电信运营商准备建3G网络。其时的现状是，它的机房空间很小，摆不下现有型号的大型机柜，于是找到诺基亚盼望开辟一种小型机柜。但诺基亚以为小型机柜开辟资本太高，拒绝了它。Telfort又找到爱立信，爱立信以为这个需求不是广泛需求也拒绝了它。2003年，华为听说此过后，主动上门拜访Telfort。华为为它提出了分布式基站方案，即基站的室内部分做成类似分体式空调那样，体积只有DVD盒子巨细，然后把基站的大部分功能模块放到室外。这个方案极大地节省了客户机房的空间，客户听了之后感到非常高兴，但同时又猜疑华为是否具备这种产物的研发本事。颠末不懈的积极，华为人用了不到半年的时间，将华为分布式基站技能方案落实成产物。为此，客户感到非常赞叹，选择与华为互助并在欧洲电信运营商圈子中将此事传播开来。华为凭此一举，灵敏地打开了欧洲通讯市场的大门。

案例3：华为于2004年开始与沃达丰（天下上最大的移动通讯网络公司之一）创建接洽，并试图与其互助。沃达丰西班牙公司工管部长卡洛斯·贝克尔（Carlos Becker）厥后回想说：“想当年我们选择华为时，最重要的思量因素是它的机动性，以及它怎样面临我们提出的寻衅。我们刚开始与华为互助时，就出了标题。但令人惊讶的是，不到24小时，华为的工程师就来了，并拿出相识决方案。这是完全差别于西班牙人的工作方式。”2019年，与华为西欧地域部总裁彭博晤面时，他向我们陈诉了华为从前在开辟沃达丰这个超等客户时的一个故事。

“

有一天客户忽然找到我们，盼望我们提供资助。在西班牙，从马德里到塞维利亚有段高速铁路，限速每小时300千米，火车颠末时的匀称时速是250千米，火车全程通过约莫必要4小时。搭客不停投诉因网络信号标题在火车上的手机网络信号质量非常差。客户告急了现网供应商，但是在2005年，这并不是广泛需求，因此优先级不高，他们被关照两年后才会有办理方案。其时，客户抱着试试看的态度找到了华为。

研发技能职员分析后发现，我们其时没有现成的办理方案，但是机遇惆怅，我们审慎复兴，说3个月后向客户提供一个办理方案，客户将信将疑。

3个月后，我们告诉客户，华为根本确定相识决方案。客户为此感到非常惊诧，我们约宴客户到上海。原来，3个月前，研发技能职员收到客户需求后立即构造分析，试图创建场景，立刻租下了上海磁悬浮的沿线24公里作为实行园地，创建了20多个基站做网络信号覆盖，重现和测试全部场景，验证我们的办理方案。为了这个方案，研发团队的100多人已经3个月都没有在周末苏息了，当我们在上海领导客户登上磁悬浮列车，宴客户现场测试手机通话质量和数据覆盖质量时，客户惊讶地竖起了大拇指，每个人欢乐鼓舞地在时速432千米的列车上，拿动手机合影照相。就如许，我们彻底地征服了对我们的技能要求最严格的客户。

2005年，华为为沃达丰高铁通讯演示的办理方案，让其对华为的力气和服务刮目相看。因此，华为终于获邀正式到场沃达丰的大项目竞标。希腊、西班牙、德国3个国家全网IP项目更换，沃达丰盼望选择一个新的供应商寻衅其时单一供应商的职位。面临来之不易的机遇，华为尽力以赴。

”

通过华为在欧洲市场开辟的3个小案例，我信任各人已经看到华为对待外洋市场的战略耐烦。2000-2005年，华为在俄罗斯地域之外的市场举行全面拓展，包罗拉丁美洲，欧洲，泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等地域市场取得了良好的市场业绩，这段时间被称为华为外洋点状突破阶段。

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外洋主战场阶段（2005-2013年）

2005年，华为在外洋市场的贩卖收入初次高出国内市场，占公司团体贩卖收入的58%（见表6-1）；客户遍布170多个国家和地域；外籍员工占公司总人数的20%以上；而在外洋代表处的职员构成中，本地化率到达75%~90%。

在2000-2013年，华为探索出一种“片区管理”的新方式，陈攀峰（曾在华为外洋工作13年）和王占刚（曾在华为工作14年）用他们的切身履历向我们分享这种模式。

“片区管理”是华为原创的一种环球化管理方式，它在华为进军外洋主战场阶段中起到了非常好的支持作用。时至本日，华为仍在接纳这种方式管理环球市场。2005年，华为将分管国际市场业务的多个部分归并，创开国际互助管理部，目的是支持与环球电信巨头（大T）的战略级互助，并对资源同一规划和安排。同时，华为对环球市场举行网格式管理，将环球市场分别为多个片区，最初是9个片区，各片区的职员配备齐备。由于华为深圳总部无法认识环球各个国家或地域的政商环境、文化、客户的具体业务需求，以是任正非把决议权前移，主张“一线召唤炮火”“让听到炮声的人召唤炮火”，除财政管控权和关键人事任免权之外，华为将许多权利下放到了片区。从运作流程来看，片区总裁向深圳总部述职，而且承接了地域的贩卖任务和策划任务；片区总裁在总部开完会之后，回到所在的地域，立刻构造所在片区的聚会会议，所在片区的各个国家级代表处主管要到片区总部开会，而且向片区总裁述职，并分别承接相应的贩卖任务和策划任务。我们可以看到，片区在华为环球贩卖管理中起到了承上启下的作用。

由于外洋市场在此期间已成为华为的主战场，华为开始故意识地抢占代价高地。除了“片区管理”的创新方式，在深圳总部，华为也开展了有战略性的竞争战术，创建巨大项目部。围绕巨大项目，华为的巨大项目部对爱立信、复兴等重要竞争对手举行体系性竞争分析，为片区的作战提供精准打击对手的“弹药”，饰演“总顾问部”的脚色。

值得一提的是，在进军外洋主战场期间，华为迎来了一个弯道超车的机遇：由于2008年发作国际金融危急西方国家的许多电信装备供应商纷纷紧缩战线，华为借机大肆打击，进一步抢占了大部分的市场份额。由此，我们不得不敬佩任正非的战略智慧：在别人贪心时惊骇，在别人惊骇时贪心。

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环球化阶段（2013年至今）

2013年左右，华为在环球通讯市场的份额已经到达20%~30%，在此期间，外洋多业务协同作战，品牌代价不绝提升。2019年10月21日，环球最权势巨子的品牌排行机构Interbrand发表“2019年环球最具代价品牌100强”榜单，华为公司作为唯一登榜的中国企业品牌，排名第74位。斲丧者业务为华为品牌的提升立下了汗马功劳。

假如给“华为环球化”下一个界说，我发起可以参考以下这个界说：以国际社会广泛认可的代价观和方式，用环球的资源做环球的生意业务。基于这个界说，环球化可以分为3个条理：第一层是产物和市场环球化；第二层是资源环球化；第三层是文化环球化。在华为，任正非不喜好用“国际化”这个词，更喜好用“环球化”。由于假如用“国际化”，就意味着把“中国市场”与“国际市场”并列对待；假如用“环球化”，则把“中国市场”作为“环球市场”的一个子集对待。如许，企业向导者在订定公司战略政策时的视野和格局就会完全差别（见图6-1）。华为的贩卖构造操持也体现了这一点：华为把环球的贩卖地域分别为16个片区，中国区只是16个片区之一，并不是别的15个片区的“总部”，真正的总部是16个片区负责人组合而成的一个特别机构：片区联席聚会会议（简称“片联”）。

基于环球化视角，为了有效使用环球资源，颠末20多年的操持布局，华为在环球形成了多个运营中心，具体如下。

研发中心：印度软件研发中心、俄罗斯算法研发中心、日本工业工程研发中心、瑞典无线体系研发中心、英国5G创新中心、美国新技能创新中心、韩国终端工业操持中心等。华为在环球各地创建研发中心的宗旨是：汇聚环球最智慧大脑的智慧，连续引领ICT行业。

行政中心：华为在美国、英国等国家创建本地董事会和咨询委员会，加强与高端商界的互动。

财政中心：罗马尼亚财政中心、英国环球财政风险控制中心、新加坡财政中心以及中国香港财政中心等。华为在以上地域创建财政中心，就是在环球金融前沿阵地捕获最新资讯，旨在防范巨大财政风险。

运营中心：波兰网络运营中心、匈牙利物流中心、巴西制造基地等。华为创建以上运营中心的目的是，使用本地的成熟优质资源打造面向环球的供应链体系和运营体系。

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华为外洋市场开辟之路的鉴戒意义

当我们对华为外洋市场开辟之路的4个阶段有了体系性的认知之后，不禁有一个新的思索：对于中国走出去的企业而言，华为外洋市场开辟之路具有哪些鉴戒意义？我以为有以下5点值得各人思索。

第一，开辟外洋市场，起主要明白本地法律，克制涉外官司。华为有强盛的法务团队护航，这黑白常告急的条件条件。

第二，无法赚快钱，无法依靠“打一枪换一个地方”的短视打法，必须扎下根来，打阵地战。在开辟外洋市场时，假如企业派已往的人本事不可或给的资源不敷，是不大概有效打开局面的。华为是一家极具战略耐烦的公司，可以大概始终在本身最善于、最关注的范畴对峙下去。企业开辟外洋市场，最大的困难和寻衅就是缺乏对这个市场的相识，以及缺少耐烦和刻意。假如企业能较好地办理以上两个标题，打开市场局面只是时间标题。华为在开辟外洋市场时，投入了大量的财力和人力，总是把国内最良好的人才运送到外洋市场，用范弗里特弹药量去轰炸，而不是委托本地的留弟子或依靠本地公司开辟。固然，华为接纳的“小国练兵，大国打仗”“小国取利、大国取名”等市场战略也很奥妙。

第三，纵观华为外洋市场的开辟历程，品牌、产物、供应链三者的组合拳非常关键。

品牌方面：构建认知，形成互助。华为到场了许多天下顶级的行业展会，如巴塞罗那通讯展，目的是盼望在世界顶级电信运营商的心目中形制品牌认知。

产物方面：开始与客户互助后，华为要有本事满意客户更高代价的需求，构建灯塔类项目，绝不在产物质量上掉链子。1998年，在IBM的资助下，华为开始实行的IPD流程对稳固产物质量起到了关键作用。

供应链方面：这里是指广义的供应链，包罗产物供应链、人才供应链、财经供应链等，把资源在环球范围有效调治的供应本事。颠末2020年新冠肺炎疫情，各人越来越明确一个原理：中国企业环球化，肯定是中国财产链、供应链的环球化。1999年，华为在西方公司的资助下发起了一系列厘革：1999年集成供应链体系厘革ISC（IBM）、2003-2004年构造布局操持（美世）、2007-2014年集成财经服务体系厘革IFS（IBM&普华永道）、2007-2015年贩卖管理体系LTC/客户关系管理体系厘革CRM（埃森哲）等。这一系列厘革促使华为的环球广义供应链得以创建，使优质资源前移到一线成为大概。在任正非的心目中，华为在环球的170多个代表处就是170多个华为子公司。在未来，客户侧的条约流程应在本地代表处就关闭，无须总部审批，做到市场本地化，各代表处变成该国家或该地域的本地企业。要到达这个目的，就必要在广义供应链上做更多的储备。

第四，除了品牌、产物、供应链，开辟外洋市场一个最大的寻衅体现在怎样与客户沟通，以及相互创建信托的关系上。好比，欧洲客户对一家企业的信托，起首来自对与他打交道的贩卖职员的认同。

第五，环球化的内在也在发生变革。之前，我们谈的环球化是去国外赚别人的钱，现在，作为中国企业，你想恒久把本身的产物卖出去赚别人的钱，这种想法早已不切实际。在开展环球业务时，企业并不是简朴地把产物卖出去，而是要在本地创建本身的财产基地，雇用本地人才，办理本地就业标题，在本地开辟产物，在本地服务客户，肯定要对本地的社会经济发展做出贡献。以是，中国企业的环球化肯定是中国财产链的环球化、中国供应链的环球化。别的，我们必要留意别的一种环球化态势：把环球商品引入中国，让环球资源服务中国。

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结语

任正非是战略眼光和战略耐烦兼具的杰出企业家。为什么中国许多企业出海都铩羽而归？安排员工到新大陆后，往远处放几枪，也不知道是为了把本身的行程告知本地的竞争对手，还是为了给本身壮胆，之后说没猎物，就返来了。华为在俄罗斯市场守了4年（1996-1999年），只劳绩了一个38美元的订单，任正非仍然要求守下去，而且要求华为莫斯科代表处主管李杰必须把构造客户关系、关键客户关系、广泛客户关系等工作做到位，这黑白常惆怅的。

大概各人对李杰不太相识，华为官方网站是如许先容他的：

李杰，监事会主席、审计委员会主任。出生于1967年，西安交通大学无线电通讯学士、盘算机图像处理惩罚硕士。1992年到场华为，历任研发工程师、国内代表处代表、莫斯科代表处代表、独联体地域部总裁、环球产操行销总裁、环球技能服务部总裁、人力资源部总裁、片区联席聚会会议总裁、公司总干部部部长等；现任公司监事会主席、审计委员会主任。

各人看完这段简介，有没有发现一点：这是一个从来没有继续过副职的将帅级干部。开辟外洋市场，面临比国内市场更大的不确定性，假如不是启用具有开辟精力和开辟本事的干部当主管，事事都要向阔别外洋一线的总部叨教，恐怕什么局面都打不开。

*本文节选自《华为发展之路》，邓斌著，人民邮电出书社出书。