关店200多家，超等大卖家断臂求生

作者 | 莹川

编辑 | 天宇

负债的压力越来越大，永辉有点扛不住了。

一方面，加快关店。2023年末，永辉超市门店超1000家，截至2024年12月19日，永辉超市门店只剩下788家，一年时间关店200多家。

另一方面，抛售股票回笼资金。在行业政策与胖东来模式热度的加持下，零售股行情高涨，中百团体股票更是多次涨停，累计涨幅约300%。正在中百团体高歌猛进之时，永辉超市却不吝亏损4600万元，高位清仓中百团体股份。

毕竟上，这已是永辉今年内第四次大规模出售资产，截至现在回笼了近61亿元资金。别的，10月份永辉超市还被爆出向王健林等人索要剩余股份转让价款一事。种种迹象表明：永辉现在很缺钱。

永辉高位清仓中百，11年情谊走到止境

12月18日晚，永辉超市发布公告称，在12月3日至17日之间，旗下全资子公司重庆永辉以会集竞价的方式，累计出售中百团体9.87%的股份，出售金额约为4.4亿元人民币，确认投资丧失信4600万元。

自此永辉及其全部子公司不再持有中百团体A股股票。

从初次买入至今，永辉与中百团体已携手十一年之久。

2013年，正往天下范围扩张的永辉看中了具有国资配景的中百团体，于是连合子公司多次购买中百团体股份，合计占比约4.99%。

次年，永辉进一步增持至5%，到达举牌线，并与中百团体的第一大股东武汉商联睁开过一场股权夺取战，以致趁中百董事会换届之际，派驻了两名非独立董事，以便更好地相识公司的一样平常运营和管理决定。

以后数年，永辉对中百团体不停增持，持股比例最高时到达29.86%。

到了2022年，零售业遇冷，永辉超市不得已开始战略收缩，并与中百徐徐解绑，减持了近15%的股份。2023年，持股比例进一步减少至9.85%。

直至克日，永辉正式公布退出中百股东之列，永辉高层吴乐峰辞去中百团体董事会董事及董事会战略委员会委员等职务。

中百则以永辉连年亏损、谋划状态未见改善为由出售了其所持有的永辉中百45%的股权，双方正式分道扬镳。

对于此次“分手”，外界众说纷纭。

有网友以为企业根据市场情况和自身需求举行投资决定是正常征象，无需过度解读；也有网友表示支持永辉的自救之举；但更多的照旧对永辉的谋划状态表示担心。

据公开信息表现，制止至今年9月底，永辉的总负债为391.02亿元，活动负债高达226.43亿元。此中，一年内到期的短期债务累计约70.2亿元，第三季度应付账款约76亿元。

与此相对，永辉的在手现金仅为38.46亿元，即便算上2024年通过抛售中百股份、永辉云金公司65%股权，以及旗下保理业务和金融业务所得到的资金，也难以完全覆盖其短期债务。

更为严肃的是，永辉的融资性现金呈净流出状态，归还债务支付的现金高达27.5亿元，而取得乞贷收到的现金仅为25亿元，这意味着在债务借新还旧的过程中，永辉仍面对着2.5亿元的现金缺口。

当前，永辉面对的不但仅是现金流短缺的标题，另有营收本领降落导致团体业绩的连续萎缩。

2016年至2020年，永辉营收由492亿元攀升至932亿元。然而，自2021年至今，营收却徐徐缩水至545.49亿元。

若不及时接纳有用步伐止住下滑，缓解告急的现金流，永辉将会陷入更为严肃的谋划逆境。

胖东来化并非解药，落地实行标题才是关键

2024年5月，永辉找到胖东来寻求资助，胖东来也绝不吝啬，派管理职员前往一线门店举行调改工作。

从如今的调改情况来看，永辉调改门东家要镌汰了70%的现有商品，引入胖东来自研产物，并根据胖东来的商品结构举行重新规划，生鲜及烘焙加工区鲜食比例从原来的5%增至20%。

顾客体验方面，增长了洗手池、放大镜、微波炉等便民办法。

不但云云，永辉还进步了调改门店一线员工的福利报酬，工资平均增幅约30%、工作时长保持在8小时以内。

据短期数据表现，调改门店各方面改善结果显着，日均贩卖额是此前的6倍。

显著的成效以致吸引了名创优品的投资。9月，名创优品公布以62.7亿元购入永辉29.4%的股份，轰动一时。

但调改的热度只是短期，大多数顾客仅把永辉调改店当作胖东来的替换，真正的标题反而被如火如荼的改造粉饰，迟迟没有办理。

已往，受偕行竞争趋势，永辉不得已开始转型，实行新兴业态。

高端超市、社区生存店、社区生鲜店、仓储店、前置仓等等，什么火做什么，忽视了最应该器重的顾客需求与中心实行环节，反而做成了难以红利的四不像。

以超等物种为例，永辉最初假想将零售与餐饮两种业态相结合，到达一加一大于二的结果。

但在现实实行中，500平左右的门店，一半分给了餐饮，还要腾出地方负责线上订单的履约，留给零售的地方不到240平，不敷铺开全部种类的商品。

门店内餐饮、零售、线上业务互相抵牾，争抢空间，既无法保障商品的齐备，也无法带来好的服务，导致店内客流徐徐消散，营收入不敷出。

而现在的永辉，落地实行标题仍旧存在。

据内部员工透露，永辉至今仍未完全摒弃眷属式管理，公司内部关系盘根错节，复杂难理。管理层没有继承，贪污腐败标题严峻。

调改店调改使命相称繁重，工作强度大，上行下达不通畅。部门管理职员对一线员工管理严格，时常无端拍照扣分，对员工处罚严峻。

据他回想，有一次在岗位上仅仅是由于工作太累了脸上没故意情，而被领导拍照品评。

这种管理上的不妥直接反映在了门店品控和服务质量上，常有消费者发文表示：永辉品控不严，质量标题频发；门店时常用整改当捏词，粉饰服务上的不专业；消费体验不好，不会再来第二次。

由此可见，胖东来的热度与胖东来模式解不开永辉的结，想要从根本上扭转谋划标题，唯有缩小管理半径和层级，精简机构，办理管理上落地实行的困难。

传统商超的出路在那里？

在当前的市场情况下，商超企业正团体履历结构性转型的阵痛期。

已往，他们借助期间的红利实现了快速扩张，但并未创建起真正的品牌壁垒。面对新兴商业模式和新竞争者的出现，这些传统商超往往难以有用应对市场的快速厘革。

因此，他们迫切须要通过“造神”，来缓解团体性焦虑。

胖东来便是不二之选。

现实上，这些商超企业并非不相识胖东来模式的不可复制性。

由于，胖东来的乐成离不开于东来个人的操行魅力以及于东来本人亲力亲为的管理风格。对于大多数企业来说，是不具备如许的条件的。

这也就不难明白，名创优品为什么看上调改中的永辉，而永辉又为什么在绝处逢生之际选择“卖身”。

二者的目的从不是第二个胖东来，而是本土化的Costco。

一方面，胖东来模式难以规模化。

产物上，胖东来的商品结构存在大量自有品牌，固然可以进步品控，但代价高，覆盖人群有限。自有产物的研发可连续性低，供应链无法敏捷扩大产物。在帮扶期间，这些产物分给帮扶对象时，胖东来门店都时常断货。

管理上，企业规模一旦扩大，上传下达将更加复杂，高层的管理理念势必被中层管理者所曲解、排挤。

而Costco的核心是效率。

产物上，Costco提供的商品种类固然多，但每个品类仅经心挑选两到四个品牌。由于SKU数目较少，Costco的单个SKU进货量较大，增强了与供应商会商时的议价本领。

供应链上，通过“无打仗”式的上架模式，最大限度地减少商品消耗并进步员工效率。有的商品以致从供应商到客户，从始至终都处于同一托盘。

库存管理上，由于SKU数目较少，Costco可以或许更高效地管理库存和物流，库存周转率平均为29.5天，比沃尔玛少20天。

另一方面，Costco模式的特色在于办理了消费者的决定风险标题。通过经心挑选的高品格SKU和较低的贩卖代价，大大低落消费者决定风险。

相比之下，胖东来的商品代价广泛高于市场上的同类商品，消费者在做出购买决定时，更多地是基于对企业以及于东来的信任。

由此可见，胖东来模式更实用于小而美的地域型商超，对大型商超而言，将来更应该聚焦Costco模式：通过发展自有品牌来实现差别化竞争；实施前置仓模式、即时零售等全渠道战略；推进数字化转型，以提拔管理效率。

参考资料：

[1]永辉超市三季度净现金流为-20.11亿元同比下滑156.97%.金融界

[2]胖东来调改永辉二店拜望：商品还原度将超首店.大河报

[3]永辉超等物种：新零售经典失败案例.新浪财经

[4]暴亏39亿，关店400家！昔日超市“巨无霸”，被谁拖垮了？.金错刀