“全部商业标题最终都能归结为三个标题——你为谁办理标题？办理什么标题？为什么是你？”

文｜《中国企业家》记者邓双琳

编辑｜马吉英

头图照相｜佘贵森

见到关明生是在杭州蚂蚁集团总部，他已经76岁了，但看不到一丝“老者”的疲态——格纹西装笔挺、衬衫一丝不苟，眼神豁亮。回想起好玩的事变，他会“高兴到几乎跳起来”。

在我们见眼前一天，阿里巴巴最新合资人名单出炉，由此前的26人精简至17人。

关明生在阿里时，阿里尚无“合资人”的说法，但他曾是马云口中“资助阿里渡过第一个隆冬的贵人”。

关明生曾在通用电气工作了17年，2001年初正式参加阿里，出任总裁及COO。彼时互联网正在经历泡沫破碎，阿里巴巴也正在生与死一线之间挣扎，阿里为关明生开出的年薪，以致不及他过去的非常之一。

关明生上任前，阿里账上有1000万美元，但当时职员本钱高、商业模式不清楚，每个月至少要烧掉200万美元，这意味着阿里仅有5个月生路。关明天生了一把锋利的刀，上任后立刻开始“杀人放火”，一个月之内将举世360多位员工淘汰到150位，为阿里抢出18个月的时间窗口；他还在几个月之内砍掉竞争力不敷的产品，只聚焦“中国供应商”，让阿里第一次迎来正现金流。

“我必须这么做。如果被感性驱动大概夷由，阿里就饿死了。”关明生坦言。厥后，阿里员工把马云称作“阿里爸爸”，关明生则是“阿里妈妈”：爸爸是为了明天会更好，妈妈则是让今日有饭吃，日日都有饭吃。

更为关键的是，关明生牵头为阿里注入了“看不见的骨架”——价值观和制度体系，这套骨架也在很长一段时间里成为阿里的焦点驱动力。

2001年至2003年期间，关明生任职阿里巴巴总裁兼首席运营官，2004年继续首席人力官，2008年开始任阿里巴巴B2B上市公司独立非执行董事，直至2012年6月公司私有化。

离开阿里后，关明生并未淡出商业江湖，他创办咨询公司，奔走在各个企业之间辅导。

他以为，全部商业标题最终都能归结为三个标题——你为谁办理标题？办理什么标题？为什么是你？想清楚这三个标题，很多困难会迎刃而解。

在关明生的新书《关乎天下3：创业者从起步到乐成的关键》中，他以自身经历和早期阿里创业故事为例，深度拆解了企业应怎样突破逆境、走出挣扎。

虽已近耄耋之年，关明生仍未想过退休，他天天服务、天天运动，力争每一天都“不白活”。关关难过关关过，人生如此，创业亦如是——这是继续《中国企业家》访谈时，关明生最想传达的头脑内核。

比年来，关于阿里价值观产生了很多争议，作为其创造者之一，他的回想，是回溯到源头的紧张商业史资料：

52岁，马云点燃了我创业的豪情

2000年10月，我正式去阿里巴巴口试。在北京长富宫饭店，我见到了当时的三个“O”——CEO马云、CFO蔡崇信、CTO吴炯。

在此之前，我并不了解阿里巴巴。猎头第一次打电话问我对这个公司有没有爱好，听到如此奇怪的公司名字，我下意识反问：“这是一家餐厅吗？”对方说，不，这是一个新经济的创业公司。

当时我52岁了，在GE（通用电气）任中国区医疗装备体系负责人，自认是一个“老经济期间”的人，对新经济一无所知，阿里巴巴为什么找我？猎头告诉我，首创人马云比谁都懂新经济，他必要你这种有富足履历的“老经济人”，帮他把这份创业变成一个巨大的公司。

见到马云后，我明白了猎头口中的“他比谁都懂”——马云对于互联网的构想令人叹服，我们聊了三个多小时，听他评论怎样用互联网去资助商业、让天下没有难做的交易。我比马云大16岁，比蔡崇信大15岁，按理说已颠末了容易热血沸腾的年龄，但和他们聊起创业来，我似乎回到了大学刚毕的时间，冲动万分、满腔热血。

厥后马云跟我说，当时见面他不绝在观察我，看我进了饭店包间先把衣服叠好，又坐得很规矩，就知道“我和他完全不是一种人”，他比力随意，必要一个能互补的人。北京见面后，马云说，你应该来杭州见见我们的团队了。这是他的口试方式——能不能参加公司，不是他说了算，而是整个团队说了算，只要有一个人对我印象欠好，大概我都没有办法来到阿里。

12月份，马云就让蔡崇信在香港跟我聊条约，还带了一个高盛的股东代表。当时公司也没钱，高盛的股东开门见山：“我们付不起你那么多钱，可以大概给你的钱，连你上一份工作package（薪资）的非常之一都不到。但我们为了把你的远景和公司的远景绑在一起，可以给你这么多期权，你乐意吗？”

我二话不说，拿过聘书就具名了。Joe（蔡崇信）很惊奇，他说，还没开始会商呢。我回他，你以为我会argue吗？各人都笑了。

实在当时很多大公司向我抛橄榄枝，身边朋侪得知我去了阿里巴巴，很多多少人不理解。他们说，“Savio，你惨了，互联网的泡沫立刻要消散了，你进去大概就出不来了。”但马云教会我反向头脑——全部人都敢去做的时间，应该就没你的时机了；无人问津的时间，时机才会很大。

2001年1月8日，我正式上任。我和Joe两个人坐经济舱从香港飞到杭州老机场，实在我在GE已经很多年没坐过经济舱了。我们俩打了个的士，去住一百二十块钱的招商宾馆，谁人房间四周透风，旁边尚有一条臭水沟。

我在这个宾馆住了两年，厥后彭蕾（阿里巴巴首创人之一）着实看不下去了，劝我换一个宾馆。我换了一个稍微好一点的宾馆，天天贵了二三十块钱。

说实话，这和我在香港的工作环境差异很大，但我没有落差，因为我也是学徒出身，一起受苦过来的。我小时间去英国的无线电公司做学徒，什么都要做，公司里的人早上那一杯茶满是我做的，每个人的口胃是浓是淡、要不要加糖、要不要加奶，我都知道。

我来阿里，必须要抛开过去GE的齐备。我必要以身作则告诉各人：我们是初创公司、我们是贫民，商业模式还在探索，各方面都要费钱，不要去住一两千块钱的旅店。

我在阿里“杀人放火”的18个月

2001年的阿里巴巴，正站在生死边沿——彼时互联网泡沫破碎，融资困难，公司建立3年却仍未找到稳固红利模式。于是我成了空降到阿里的一把刀，一把用来“杀人放火”的刀。

快上任前，马云和我说：“Savio，我们很有钱，账上尚有1000万美元。”蔡崇信立刻接话，“但我们烧钱率很高。”我在GE只听过赢利率，烧钱率是什么？蔡崇信答复很委婉，他说烧钱率就是把不赢利换个说法，“每个月大概要烧掉200万美元”。

我一下懵了，那账上的钱只够烧5个月。“We can’t go on like this anymore（我们不能再如许下去了）！”我脱口而出。实际环境大概更糟糕，那些VC的耐心根本不大概等5个月，大概两三个月看不到盼望，就任由我们自生自灭了。

马云反应很快，他也意识到必须先停止烧钱。阿里当时最大的本钱就是人力本钱，节省最快速有效的办法就是裁员。但，谁来裁？裁谁呢？

创业团队大多是跟着马云、蔡崇信、吴炯这三个“O”一起打拼过来，对他们来说手心手背都是肉。我作为外来的、新上任的COO，我乐意出面做这件事。

至于裁谁，马云确定了一个计谋，三个“B to C”——Back to China（回到中国）、Back to coast（回到沿海）、Back to center（回到中心）。业务回归中国，精神会合沿海，中心则定在杭州，除此以外，都做减法。

我还和马云做了个约定，我说一个月之内，你不要接电话，因为一定会有人来找你求情。一个月之后你就可以接电话了，告诉他们都是Savio做的。

第一个发言的是一个二十几岁的比利时人，谈完以后，发现他很懂业务。我问彭蕾这个小伙子年薪多少？彭蕾说6位数，并夸大是美元。我听了差点晕倒，太贵了！我和对方会商能否薪水降一半，但把股票期权提高3倍，他说No。“那你就要被fire（开除）了。”我遗憾地说。

结果他不懂fire是什么意思，因为没有被fire过。“fire就是你如今去找彭蕾，把薪资结了，下战书就离开公司。”我刚说完，他“哇”地一声大哭出来，跑出去告诉其他老外万万不要让Savio瞥见你，否则没有功德情！

一周时间“杀”完了杭州总部，我立刻动身去香港。阿里巴巴当时在香港有很多高薪高职的员工，而且办公室在中环半山，寸土寸金。我用了一下战书时间把香港员工淘汰到只剩下四五个人，公司也立刻退租搬到湾仔。

春节后，我和Joe又飞到硅谷，把硅谷的员工全部解约了。一个月之内，举世360多位员工淘汰到只剩中国沿海五省二市的150位员工，并以杭州为中心。全部员工补偿照做，1000万美元很快只剩下900万美元，但烧钱率低落到50万美元一个月，以是阿里抢出了18个月的生命。

我必须“快准狠”，但凡夷由大概被感性驱动，大概阿里巴巴就先一步饿死了。以是厥后公司里的人都说马云是“阿里爸爸”，我是“阿里妈妈”——爸爸是为了明天会更好，妈妈就是让今日有饭吃，日日都有饭吃。

裁员为阿里换来18个月的时间窗口，但还不够，如果不能在18个月内到达收支均衡，结果依然是死局。当时阿里巴巴还没有商业模式，这里要表明一个误区：没有商业模式不即是没有产品，我们已经有好几个产品了。

我和马云、蔡崇信在一个小办公室讨论：为了赢利，要不要给背工？马云问了一个关键标题：“如果我们搞背工出了标题。谁下狱？”我和Joe笑到不可，说固然是你。马云开打趣问，“那你们会不会来探我？”我们说这么大的事，CFO和COO也跑不掉，我们可以在牢里开会。

当天我们就确定了一条铁律——果断不可贿。确定了不做什么，就容易选择做什么，我们在几个月之内把不符合决定或竞争力不敷的产品全部取消掉，末了只聚焦“中国供应商”这一个产品，也因此确定了目的客户是出口型中小公司的老板。

这个聚焦动作，让阿里巴巴很快有了正现金流，也因此融到了更多钱。

价值观

阿里巴巴的价值观很早就建立了。我于2001年1月8日入职，13号的时间，马云、蔡崇信、吴炯、彭蕾、金建杭和我六个人在办公室开会，听马云聊价值观。

聊了半天，我问：“我们有写下来吗？”马云停顿，他说没有，这要怎么写？我就说这个简单，目的、任务、价值观。马云很快定了目的和任务。目的是“80、10、1”，80是成为一连发展80年的企业，10是成为天下十大网站之一，1是只要是贩子就一定会用阿里巴巴。任务则是让天下没有难做的交易。

那价值观怎么总结？各人都犯了难，末了理了七八个小时，把全部能想到的优秀活动全写下来，然后再删减，才提炼出了9条价值观。这就是厥后的“独孤九剑”：豪情、创新、讲授相长、开放、简易、团队、专注、质量、客户第一。

更关键的一步是把价值观落实成活动。我不绝夸大一句话，价值观不是道德观念，是游戏规则，因为观念是没办法落实到举措上的。只要在这个公司、为了公司发展，你的活动就有须要服从这个规则。

彭蕾又用了3个月，把这9条价值观每一点细分了5个活动水平的级别，并且在稽核打分里占50%的比重，这个考评办法不绝相沿到如今。

2004年，为更有效地传承价值观，阿里将“独孤九剑”精炼为“六脉神剑”，包括客户第一、团队互助、拥抱变革、豪情、诚信、敬业；2019年，马云又把价值观升级成了“新六脉神剑”，更口语化了。当时很多人打电话给我说，“Savio，你的那句‘本日最高的表现是明天最低的要求’也上榜了，我们很喜好这句话。”我听到后高兴得差点跳起来。

但全部公司的价值观都谋面临一个标题：公司大了、人多了怎么办？150人大概跟1500人差不多，但跟15000人就不一样了，况且阿里如今是十几万人，这时间构造一定谋面临很多价值观的寻衅。

实在全部商业标题，最终都能归结为三个标题——你为谁办理标题？办理什么标题？为什么是你？想清楚这三个标题，很多困难会迎刃而解。

比如阿里巴巴的初心就是“让天下没有难做的交易”，各人不是为了赢利来到阿里，而是为了帮客户办理做交易的困难。如果寻求眼前优点，动作就会变形，和最初的价值观相悖。要让新员工理解公司为何而战，让老员工记适当初为何出发。

别的价值观的推行是两边面的，你盼望员工要诚信，那你对他诚信吗？你要员工有豪情，你有豪情吗？价值观不能只要求别人，一定要领先做给他看、比他做得更锋利，你才有资格要求他去做。

古代帝王打天下，讲究道、谋、断、人、阵、法。从创业角度来说，道是企业文化，老板要分享和贯彻空想；谋和断是企业的经营计谋，就是怎样“赢”；人、阵、法是培训和发展，排兵布阵，赏罚鼓励。

从创业者个人修炼来说，实在也是一样的原理：道就是不忘初心；谋和断是懂计谋，能决断，了解自己的上风，聚焦怎样能“赢”；人、阵、法意味着坦诚的沟通、正直的品格，意味着对他人的恭敬、强强联手的互助，意味着不绝反躬自省，言出必行，行出必践。