豪赌呆板革命，茶饮江湖暴虐求生

虎嗅注：这是一场茶饮圈的呆板革命。面对更贵的人工、更贵的质料、疲软的消耗、反复的疫情，茶饮盯上了呆板、体系、AI。但就像一场矫形手术，进化升级必将陪同阵痛。本文是虎嗅《数字化破局》系列文章第一篇，将出现头部茶饮品牌的数字化转型复盘与思索。

出品｜虎嗅商业消耗组

作者｜苗正卿

题图｜视觉中国

一场剧烈的交换，发生在奈雪总部。

站在“奈雪的茶”董事长赵林和首创人彭心面前的，是奈雪元老、首席运营官邓彬。他激动地与赵林争辩着：“赵总，这么多年了，这是你做的最错的一次决定！”

十几分钟前，赵林刚刚跟邓彬沟通了本身的最新想法：为了加速奈雪数字化建立，首席运营官必要直接向首席技能官何刚报告。

2020年6月，曾在亚马逊、隆重、瑞幸供职的何刚入职奈雪。为了说服何刚加盟，赵林和彭心亲身给他打过多次电话。乃至奈雪给出了茶饮圈难以拒绝的“价码”：其时何刚盼望可以大概得到自由组建团队的权限并向导多位老部下入职，在其时的茶饮圈“成建制收编昂贵的技能团队是闻所未闻的变乱”。

有知恋人士告诉虎嗅，在奈雪公司史上，从未有哪个部门像“IT团队”一样“要钱给钱，要人给人，要权限给权限”，而让赵林和彭心云云看重何刚及其团队的缘故因由是：疫情让“线上”成为奈雪的生命线；与此同时，“大规模基于人工”的传统运营模式，已经难以支持奈雪的将来扩张。

但陪同何刚而来的不但仅是昂贵的IT团队，尚有架构和业务流的改写，像一场“整容矫形手术”般：在升级进化的过程中，阵痛从未缺席。

间隔奈雪总部地点地深圳1699公里外的成都，另一场“激变”发生在当地一家连锁茶饮品牌总部中。

被首创人高价从上海请来的数字化业务负责人，在供职五个多月后“急躁”去职。两边的辩说源自“等待差别”：从上海而来的技能专家惊奇地发现，他所面对的的险些是“拓荒”——他风俗了在成熟平台型公司内工作，在那里全部细枝末节都会有专门职员办理，他只必要关心命根子题目、核心技能。而在茶饮公司，他乃至要去亲身办理“Excel表格宏盘算”“趁便看一下打印机”这些噜苏的题目。

“太原始、太落伍了。乃至没有办理标准化、信息化阶段的题目，处于数字化低级阶段，更谈不上智能化。”这位曾在成都某茶饮品牌供职的数字化业内人士告诉虎嗅，固然茶饮、咖啡、餐饮都归属于大餐饮范畴，但相比于咖啡和餐饮，大部门茶饮连锁品牌的数字化阶段“较为低级”。

类似的情况也出如今长沙。

一家在湖广地域颇为闻名的茶饮连锁品牌，在2021年末于创建了本身的数字化团队。但首创人连续和十几个候选人交换后，发现了关键题目：这些长期供职于北京、上海、杭州互联网大厂或餐饮大品牌的专业人才，不想扬弃过往统统，搬迁到长沙。“顶级的数字化人才广泛在上海、北京这些地方。坦率讲，许多昂贵的人才，我们根本用不起。就算用得起，人家不肯定想来长沙发展。”

这位首创人婉转表现，在2018年前后，已经有投资人发起他“敏捷搭建信息化、数字化部门和体系”。但他不停延误，一方面是不想费钱，另一方面是对专业技能型“职业司理人”感到不放心。“说真话我们许多老板是草根身世，完全不懂技能。假如用一年大几百万乃至一千多万养一个团队做数字化，万一做了一年什么结果都没有怎么办？”

但疫情正在改写发展轨迹。

在奈雪，受疫情影响，大量奈雪门店刹时“门店客流量为0”，“无打仗自取+无打仗外卖”成为了这些门店维系运转的唯一方式。与此同时，由于疫情部门门伙计工由于被隔离而无法上工，人力短缺（尤其是熟练工短缺）征象愈发显着。从客流端，奈雪急迫地必要基于“线上”完成买卖业务闭环；在生产端，奈雪提速了用呆板替换部门人工的进程。

而长沙和四川当地的茶品品牌，由于在疫情前敏捷扩张，开始面对“构造失控”——传统人为管理的模式正在失效。疫情打击，让这种隐患被放大。一家重要在湖北等地运营的茶饮咖啡连锁店负责人惊奇地发现，到2021年下半年的时间，公司已经连续五个月“采购失控”：由于传统的决议和报告流程，市场调研部门所发现的质料信息无法敏捷演变为采购部的“动作”，时间斲丧在了传统流程中，固然无数的“报告内容”被用A4纸打印出来，但现实业务毫无盼望，终极质料采购的良机稍纵即逝。

“国外大型咖啡或饮品连锁店，通常是在发展中期开始会合建立数字化。本土新式茶饮的数字化进程相比于国际大牌是差别的，被疫情和市场情况影响，它们必要在更短时间内、更高效地走完国际大牌十几年的路。”分析师赵程程向虎嗅表现，国外大牌的数字化建立更像是慢工细活、细水长流；但国内茶饮品牌没有这么从容的空间，它更像是“生死时速”。

以及在部门头部品牌看来，数字化不但影响本日，还关系将来。

“疫情让消耗者的风俗发生了不可逆的厘革，疫情竣事后，用户的风俗也不会返归去。”彭心向虎嗅表现，她和赵林有一个非常明确的共识：假如数字化不能有所突破，那么奈雪会“止步”2000家店。“坦率讲，数字化对奈雪而言是从千店到万店最告急的保障因素。”

但对于高度依赖人工、传统模式的茶饮圈而言，想从传统模式切换到数字化模式绝非易事。

“焦虑型引援很伤害。”上述在成都茶饮品牌供职的业内人士表现，如今全部茶饮品牌都意识到数字化转型已经从“可选项”变为“必选项”，“在压力和焦虑下，一些品牌会出现盲目上马数字化项目大概所托非人的情况，本质上是茶饮品牌一把手没想明确本身到底必要数字化办理哪些核心题目。说到底，数字化终究是一把手工程。”

以及，对于投身于茶饮圈的专业人士而言，在这个赛道推进数字化本身也布满挑衅。在何刚入职之前，有过咖啡圈数字化履历的他曾向彭心和赵林表现“在茶饮圈干数字化还不是轻轻松松。”结果入职后，何刚很快就遇到“当头一棒”：他惊奇地发现，和高度标准化的咖啡差别，茶饮圈乃至没有完成标准化建立。

“现制茶饮跟咖啡还是有很大区别，但是至少你从1000米高空看是完全一样的。最关键的步调叫做标准化，然后数字化，主动化，智能化。什么叫标准化？就是业务流程业务规范的标准化。”何刚告诉虎嗅，整个连锁茶饮数字化程度很低，在2020年入职奈雪后，他发现奈雪的数字化痛点“随处都是”，这意味着他必要在更短的时间内从根本环节重新搭建奈雪的数字化体系。

从“连锅端”到“深水区”

早在2018~2019年，奈雪已经开始了本身的“数字化转型战略”。但这段时期，奈雪的许多“工具和功能”深度依赖第三方软件。

随着业务的快速发展，这种模式渐渐难以为继：在2020年疫情前，奈雪在私域端已经积淀了高出1000万会员、拥有约500家门店、高出1万名互助搭档（门伙计工）。“许多管理已经不能端赖人去做了，必要将科技本事融入到管理中。”彭心说。

2020年6月何刚入职后，立刻发现奈雪正在面对一个关键困难：其时奈雪大巨微小的体系、软件来自十几家差别的供应商，奈雪公司内部没有人写代码。当体系大概软件出现题目时，奈雪只能让对接专员去找供应商办理题目。而由此产生的另一个深层困难是，差别供应商的产物之间“数据孤岛林立”，奈雪完全无法实现数据买通。

“我以为这肯定是不可的。假如一家企业想通过数字化转型升级、用技能去驱动业务发展，那么公司的信息体系必须彻底实现端到端自建，但这意味着你必要创建一个比力巨大的技能团队，从人力和本钱上都会是一个比力大的投入。”何刚说，由于其从前供职于亚马逊，深受亚马逊“省钱文化”影响，以是形成了“费钱手紧”的风格，但就算再精打细算，“通盘自建体系+搭建团队”对奈雪而言也并非一笔小数量。

于是何刚和赵林、彭心多次沟通，把本身必要的团队规模、项目本钱具体报告，他得到了肯定的回复。赵林曾对何刚表现：“只要你的部门，在费钱上不把奈雪推死，你就大胆去推进项目。”

用了约三个月的时间，何刚组建了本身在奈雪的IT部门：100多人的团队，涵盖了从亚马逊、阿里、腾讯、百度的人才。何刚说他根本上把本身2011年返国以来结识的“良好人才”汇聚在一起了，三个关键因素是何刚选取人才的标准：技能过硬、代价观相近、无需磨合。

100多人的团队，面对的第一个使命是把十几家供应商的“软件”逐一更换：更换为奈雪IT部门本身写的软件。这只一种相对守旧的更换方式：由于IT部门在更换软件的同时，奈雪的业务照常举行，为了不影响业务部门运转，何刚盼望尽大概低沉“更换阵痛”。

何刚在内部沟通时用了一个词叫做“连锅端”：最快速地把全部供应商的东西彻底更换掉，但临时不增长新的东西。逐一更换同时，IT部门会买通新软件的数据联动，而在此过程中随时要防范数据丢失。“这是一个高风险动作，你必要鉴戒地一点点更换。好比你给门店更换体系，由于门店数量太多了，你很难一夜之间完成更换，于是会发生一部门门店还在旧体系上，另一部门门店已经在用新体系的征象。”

用了6个月的时间，何刚向导IT部门完成了全部体系和软件的逐一更换。“替换供应商产物，是为了从根本上办理三个关键痛点。起首，基于供应商的体系，很不稳固，好比小步调动不动就会出故障。其次你有任何需求，供应商的反应是很慢的，它会按照月为单元给你渐渐推进。第三就是严峻的数据孤岛题目。”何刚以为，在数据孤岛题目上，存在一种“伪买通”：偶然间供应商的体系、软件可以在运行上“委曲买通”，但真正要传输数据时，很容易出现丢字段、丢数据的情况，无法真正把多端数据拉到同一个BI体系内里做深层分析。

在完成体系更换后，何刚开启了第二阶段的转型。“这时间我们真正进入了深水区，实在直到本日，奈雪的数字化转型都还在这个深水区阶段。”

何刚将之形貌为：起首实现数字化覆盖，覆盖全部业务——包罗门店管理、供应链管理、开店选址、计划工程、公司OA。

何刚把奈雪的数字化体系分为三大板块：

第一块是面向终端客户的小步调、APP。这一部门是用户“肉眼可见”的体系，在奈雪内部这部门同一称作“买卖业务营销”。

第二块是奈雪门店端的管理体系。门店端管理又分为管人、管机、管物。在管理人这一侧，数字化体系覆盖了包罗雇用、培训、上岗、考勤等等环节。而在管理呆板这一侧，包罗 POS机、收银机、体现屏等等，以及各个端口的数据联动。管物环节中，很告急一块是订货，由于奈雪门店有几百种SKU，以是必要办理复杂的货品管理题目，而数字化体系还必要覆盖日盘、周盘、月盘。而在整个过程中，最为关键是怎样通过数字化本事去优化本钱和进步服从。

第三块则是奈雪的供应链管理。这部门包罗了采购、物流、本钱控制。以及，要通过数字化本事去办理复杂繁琐的食品有效期、食品安全题目。

在完成覆盖后，要举行主动化和智能化。主动化是要办理手工利用的题目，通过装备、体系，低沉对人的依赖，并通过呆板进步服从；而智能化要把许多必要人工推测、人工推测、人工推测的环节通过数据体系升级为更智能的数据推测。

其时，奈雪门店的主动化和智能化程度较低：门店一样平常只有一个简朴的门店货品管理体系以及一台POS机、一个叫号的小手机、几个演示的电子屏。在供应链端，其时奈雪还在接纳金蝶财政软件来支持采购等工作。

但何刚和IT部门并没有盲目推动主动化和智能化升级，他起首关注到的是“业务流程固化”。“体系真正的代价，是把业务流程通过体系的方式举行固化。这内里涉及的关键题目是业务流程规范的标准。好比你要上一个新品，扳连到的部门太多了、扳连到的门店也太多了，假如没有一个清楚的流程标准，便会出现杂乱。”

于是何刚向导IT部门去具体相识全部业务的标准流程，并要求公司相干部门资助梳理清楚的规范标准。这也引发了开篇“剧烈争论”的那一幕：其时赵林盼望首席运营官邓彬可以资助何刚，把全部的业务梳理一遍，并落地为可以通过“体系”与“装备”办理的数字化方案。

这实在已经不但是IT部门一个部门的挑衅了，而是奈雪公司团体的流程梳理。据悉，在“剧烈争论”当天，赵林和邓彬真心实意聊了一天，终极这位奈雪老臣同意共同。接下来的几个月里，奈雪把创建五年多来的全部业务流程重新梳理了一遍，并把关键步调逐一明确。

“第一步是梳理标准规范，并取精去糟。第二步是把它们明确为实验标准，并通过培训传到达位。第三步通过体系欺压固化，并落地为主动化功能。”何刚告诉虎嗅，整个过程是业务部门和技能部门高度融合的过程，“数字化绝非一个CTO可以大概完成的变乱，数字化是整个公司的变乱。”

被卡脖子怎么办？

在完成了软件替换、流程梳理后，怎样通过技能本事落地“主动化”成为奈雪转型的关键。在入职前，赵林和彭心就向何刚表达了盼望可以大概打造出“主动化装备”的需求。

2019年，在何刚参加奈雪前一年，奈雪已经开始实验打造主动化呆板。其时奈雪的业务部门试图去市面上找到相干的呆板，结果找了一圈发现没有一家供应商可以大概生产出符合奈雪诉求的呆板。

和咖啡市场差别，环球顶级的咖啡机根本上产自瑞士，在瑞士有大量优质供应商。但是在茶饮圈，由于茶饮制作工艺更为繁琐、涉及质料更为复杂，大部门茶饮品牌对生产装备的诉求“更为个性化”，这导致生产商很难推出得当全部品牌的通用型装备。

“2020年12月尾，完成了体系、软件的逐一更换后，我腾脱手来，准备做升级、加东西。我研究了一圈发现，主动化装备真是奈雪最要命的题目。”2021年春节前后，何刚在IT部门内建立了小组专门立项主动化装备。

一开始，何刚想实验“代工模式”：由奈雪IT部门计划，互助方生产样机。样机在2021年10月份左右生产乐成，结果代工方坐地起价开始“要挟”。

其时，代工方向奈雪提出一台呆板6万元左右的采购价，这大大高出了奈雪的预算。而奈雪IT部门估算本钱发现，真实本钱实在只在3万元左右。“我们被卡脖子了，代工厂以为奈雪肯定会跟他们互助。”

思量到本钱和后续升级的空间，何刚终极决定本身生产样机，2021年下半年他单独雇用了一个专门的硬件团队。

“核心技能不在手里，就是会被人卡脖子。”基于本身团队的硬件工程师，奈雪开始从0打造呆板。让何刚印象深刻的是，相比于互助方，本身团队的相应速率和投入程度大幅度进步，在充实观察门店业务现实利用场景后，奈雪的硬件工程师改变了计划方案。

约莫半年后，奈雪IT部门打造出了第二代主动装备，相比于2021年10月的样机，生产速率显着进步：以后前的一杯茶/20秒升级为了一杯茶/7秒。“和软件供应商的题目一样，要自建团队，把核心技能抓在本技艺里。”

主动奶茶机对奈雪而言办理了关键痛点：门店去职率。

由于奈雪差别SKU的配方差别很大，门伙计工会被要求背诵配方，公司还会定期考核。许多奈雪员工由于背不下配方而去职。由于2020年以来，奈雪进步了SKU的更新速率，这意味着员工背诵压力陡增，有大量员工由于背配方而焦虑。

当主动奶茶机投入到门店后，情况发生了显着改变，奈雪员工不再必要背诵配方。在2021年，何刚团队开始把装备投往广东部门门店“实验”。一个风趣的细节是，某一天，一家门店临时缺人手，便从“拥有奶茶机”的门店借调了几位员工，结果这些员工到了那家门店后发现“已经彻底忘了配方，不知怎样做茶”。

不外主动奶茶机并不能办理奈雪的全部题目。

“我们还做了主动排版体系、主动订货体系、半成品生产操持。”何刚表现，这些数字化工具不但仅可以改善员工服从，还可以节流公司本钱：以半成品生产操持为例，由于门店天天质料的现实斲丧量差别，会存在高峰期和低谷期，传统模式下，奈雪依赖门店店长通过履历去预判。但这显然会导致不精准的情况发生。“如今每个时间生产多少、用多少物料，我们在体系内会给门伙计工天生，镌汰人工预判。”

眼下，何刚以为2022年是数字化进程的关键一年。“一方面要聚焦，去办理门店如今最核心的一些题目，好比怎么通过主动奶茶机去进一步进步服从。另一方面要通过数字化本事去优化人效、物料报损等本钱及服从题目。”